マネジメントとは組織で最も非効率な活動かもしれない。部下の仕事を監督する時間は膨大であるうえ、コストがかかり、マネジャーの人数に比して意思決定や対応も鈍重になる。取引コストの点から、組織ではなく市場の調整力を評価する経済学者もいるが、市場は複雑な活動を処理するのは不得手である。では、マネジメントを担う上層部がいなくても優れた調整ができ、階層組織と同じような統制を保ちつつ、開放的な市場並みの自由と…

世界的な信用不安によって、多くの企業がダメージを負ったにもかかわらず、輝き続けている一握りの成功企業がある。筆者らが、これら従来の論理では説明できない成功企業について調べたところ、そこには「集合的野心」というモデルが存在していた。この集合的野心は、「目的」「ビジョン」「目標とマイルストーン」「ブランドの約束」「戦略上および業務上の優先事項」「価値観」「リーダーの行動」の7つの要素から成り立ってお…

「コラボる」などと安易に言われるほど、コラボレーションは簡単ではない。実際、プロジェクト・チームやクロス・ファンクショナル・チームの多くが、調整会議やグループ作業の域に留まり、コラボレーションからはほど遠い。しかし、不断のイノベーションと改革が生き残りの条件となったいま、コラボレーションは時代の要請であり、個人としても組織としても身につけなければならないスキルである。本稿執筆者のハーミニア・イバ…

実践的な意思決定を行い、それを効果的に実行できるかどうかは、ひとえに部下の協力にかかっている。そのためにエンパワーメントが奨励されているが、依然として、トップダウン型やコマンド・アンド・コントロール型のマネジャーは多い。マネジメント教育を受けた欧米のマネジャーでさえ、例外ではない。周囲の声に耳を傾けない上司に対する時、部下は本音を隠し、積極的な関与を控えるようになる。本稿では、筆者の長年にわたる…

世界最大の財務ソフトウエア開発会社インテュイットの共同創業者スコット・クックは、設立当初、アップルのような、デザインに卓越し、革新性にあふれ、素晴らしい製品やサービスによって消費者をいつもあっと驚かせる、そんな会社の経営を夢見ていた。しかし、そうした成功は、スティーブ・ジョブズのような、強烈な個性を持ったカリスマ的トップが不可欠であり、彼自身はその類の人物ではないと悟った。そこでクックは、自社な…

ブレークスルーをもたらすイノベーションは、顧客や社会に大きな価値をもたらす半面、従来の常識や経験を覆してしまう。このため、関係者は行動変革を迫られるだけでなく、抵抗勢力への対応、市場開拓などでさまざまな苦難に直面する。そうした状況では、多くの頭脳を結集させるコラボレーション戦略を用いながら、普及や技術改良を進めていくことが効果的である。本稿では、科学・医療分野の事例を取り上げ、時代に先駆けて、家…

過去10年間で、1日当たりeメール件数は全世界で120億件から2470億件に、携帯メールのそれは40万件から45億件に、そして個人の平均インターネット利用時間は週2.7時間から18時間に増えた。また、BRICsに代表される新興国の台頭によるグローバル化、〈フェイスブック〉〈リンクトイン〉〈ツイッター〉などソーシャル・メディアの世界的な普及などにより、21世紀の働き方、とりわけ知識労働者のそれは大…

知識労働はトヨタ生産方式の原則には向かないというのがビジネス界の通説である。自動車の組み立てとは異なり、反復的な作業ではなく、また、作業内容が曖昧で明確に定義できないからだという。しかし実は、IT、金融、エンジニアリング、司法サービス業務などの知識労働も、トヨタ生産方式の原則から恩恵を受けられる。暗黙知と考えられている知識のうちの多くは、暗黙である必要がなく、明文化できるからだ。また、どの知識労働にも、判断を必要としない反復的な作業が含まれ、継続的に無駄を探り当てて削減すれば、作業を合理化できる。さらに、知識が本当に暗黙知である場合でも、作業者同士の対話の指針となる体制と規則をつくれば、より効果的な協調が生まれる。 本稿では、インドのバンガロールを拠点とする世界最大のIT企業、ウィプロ・テクノロジーズの事例を取り上げ、トヨタ生産方式の原則をいかに知識労働に適用するかについて、具体的なステップを示す。

ある企業では、とりわけ重要な意思決定については、CEOがあらかじめCFOら数人の側近に相談し、経営委員会はそれを追認するだけであった。経営委員会はいったい何のためにあるのか。はたして側近は必要なのか。 筆者によれば、バークシャー・ハサウェイのウォーレン・バフェットとチャーリー・マンガー、マイクロソフトのビル・ゲイツとスティーブ・バルマーのように、側近は不可欠な存在であり、経営委員会と比較したり、その軽重を問うたりすることは無意味であるという。また、同僚との調査結果をひも解きながら、多くのCEOが両者を正しく活用できていないため、その活用法を見直すべきであると訴える。実際、経営委員会では概して総論が議論されるがむしろ各論を議論する、側近はおのずと少人数であるからややこしい意思決定にもっと利用するなど、改善の余地はまだまだある。 本稿では、CEOの意思決定の質を向上させるという目的の下、側近の存在価値を再確認すると同時に、経営委員会が担うべき本来の役割を定義し、両者の活用法を解説する。