危機や困難、あるいは未知の課題に遭遇した時に求められる力こそ、「再起力」（resilience）である。それは、目の前の難局にめげることなく、これを乗り越え、かつての姿に戻すというより、それ以上になって復活する力のことである。幸い、この能力はだれにでも備わっているもので、また組織として習得することも可能である。アメリカが、2001年9月11日の同時多発テロ後、世界じゅうの人々が目を見張るほどのス…

2004年におよそ500万人が被災した、スマトラ島沖地震とその津波は、民間企業が人道支援に関わるうえで一つの転換点になった。世界じゅうから史上空前の金額と善意が寄せられたが、こうした反射的反応は、被災現場を混乱させ、逆効果に終わることもある。この事態は、民間企業と援助機関の協力体制に多くの欠陥があることを露見させた。災害発生時に、企業が援助に乗り出すことは好ましいことだ。だが、コカ・コーラやTN…

天災か人災かにかかわらず、惨事に見舞われた際には、何よりまず社員たちの安全を確保することが肝心である。そのためにもクライシス・コミュニケーションの体制を常日頃より整え、いざという時、社員が孤立したり、連絡不能になったりしないよう、万全を期すべきである。本稿では、2001年9月11日に起こった同時多発テロにおいて、デル、モルガン・スタンレー、スターバックス、『ニューヨーク・タイムズ』、オッペンハイ…

筆者であるノーマン R.オーガスティンのキャリアは数奇ともいえる。設計技師としてキャリアの第一歩を踏み出したそばから、不幸にも不測の事態に遭遇し、以後ペンタゴンや政府のスタッフ、陸軍次官、ロッキード・マーチンCEO、アメリカ赤十字理事長など、新しいキャリアを重ねるたびに、「最悪のタイミング」「最悪の場所」で、さまざまな危機に見舞われてきた。普通ならば、とうに潰れてしまっているだろうが、彼はそのた…

何か問題が起こっても、その場しのぎの対応で済ませてしまうことは、どの組織でも日常的に見られる光景の一つだ。だれもが次から次へと発生する問題に追い回され、抜本的な解決はなおざりにしたまま、ただ状況の悪化を食い止めるだけで手いっぱいになる。たとえば、組織には問題解決にまつわるさまざまなルールがあり、それらは余裕がある時には役立つものの、組織が「その場しのぎ症候群」に陥れば、ルールを守ろうとすることが…

企業は安定した確実な存在である──。実は、このような前提に立つことは危険である。いざ予測不可能な事態が生じ、見慣れた世界が崩れ去ると、マヒ状態に陥り、事態を切り抜けることができなくなるからだ。我々は予測不可能な事態への認識を深める必要がある。企業の単純化とスリム化が叫ばれるなかで、組織行動ならびに組織心理の権威であるカール E.ワイクは、組織は複雑な存在であることを忘れてはならないと警告する。ワ…

我々は、概して危機に無頓着で、他人の不幸は「対岸の火事」となりがちだが、これをわが身に置き換えられる組織には時に神が宿る。南カリフォルニア大学クライシス・マネジメント・センターは20年間にわたって、企業の危機管理能力を調査してきた。その結果、ユニークな危機管理手法を開発するに至った。筆者らによる「天災」「正常な事故」「異常な事故」という危機の分類のなかで、特に1990年代以降に増加傾向にある「異…

グラクソ・スミスクラインは、エイズ治療薬の特許侵害訴訟で、メルクは〈バイオックス〉の副作用を十分説明しなかったことで、BPは製油所の事故や原油漏れの原因を現場に押しつけたことで、マスコミやNGOから非難され、その評判を著しく貶めた。このように企業の評判を左右する風評リスクは、企業価値に大きなマイナス影響を及ぼすにもかかわらず、ほとんどの企業が無頓着であり、泥縄に対応している。実は、風評リスクは、…

1995年、「フォーチュン・グローバル500」リストには141社の日本企業がランク入りし、その売上高合計は全体の35.2％を占めていた。しかしその割合は、2010年には11.2％まで低下し、ランク入りした企業数も68社に半減した。日本が失った利益の多くは新興国の取り分となっている。だが、BRICsも数年先には勢いを失い、日本と同じ運命をたどるのかもしれない。 日本企業の衰退の原因は、輸出主導による経済成長を推進した企業文化とプロセスを、グローバルなリーダーシップに必要なものへと発展させられなかったことにある。すなわち、当初の成功要因が後の衰退につながっているのだ。新興国企業が日本企業と同じ過ちを犯さないためには、ビジネスモデルを大きく変革し、保護された国内市場への依存度を縮小し、労働力の多様化にうまく対処する必要がある。また、均質化した経営陣によるリーダーシップを根本的に改革することも重要である。

2008年の金融危機の余波を受けて国内需要の低迷が続くなか、大規模途上国は最も魅力的な市場である。しかし、先進国企業は現地国に適応するよう、さらなる努力が必要だ。 これまで対象としてこなかった層もターゲットとし、よりカスタマイズされた製品をより低価格で提供することである。また、もっと投資の目利きになると共に、市場の競争相手に注意を払わなくてはならない。プロセス・イノベーションと製品イノベーションの両面で、新興国の役割はさらに大きくなるだろう。 現地国の組織上の権限が高まり、企業は重要な機能をさらに国外へ移すようになる。こうした組織の新しい現実を反映して、より多様な人材のプールを構築することが求められる。そのためには、ITを活用したコミュニケーションの強化、強力なコーポレート・アイデンティティの確立が不可欠である。 また、自社のみならず、ビジネス界全体のレピュテーションを立て直すことにも目を向けなければならない。