消費財の一般的な成功率は50分の1～60分の1といわれるが、何と4分の1という驚異的な数字を実現している企業がある。また、後発だったにもかかわらず、全米第5位に上り詰め、ついには総合金融業へと転身を遂げたクレジット・カード会社がある。どちらの企業も、これまでの経験や直感だけに頼ることなく、科学的実験による検証と学習を繰り返して成長してきた。このような「ビジネス・サイエンス」を活用して成長してきた…

あらゆる企業がリスクから逃れられない。あまり賢くない企業は、リスクというリスクを減らそうとするが、「ハイ・リスク／ハイ・リターン」といわれるように、リスクはそもそも、損失だけでなく利益をもたらすものである。ただしそれは、本来負うべき「正しいリスク」の場合に限られる。「不確実性時代」の経営とは、その字義どおり、いかにリスクを管理するかにほかならない。本稿では、正しいリスクを特定し、管理することが、…

新製品を投入したり、価格を変えたりすると、ライバルはどのように対抗してくるだろうか。そのような予測にはゲーム理論が効果的と言われるかもしれないが、ゲーム理論はしょせん机上の空論にすぎない。マッキンゼー・アンド・カンパニーが開発した戦略行動の予測モデルでは、3つの質問に照らしながら、ライバルの出方を簡単かつ現実的に分析・検討できる。このモデルの妥当性は、約1800人のビジネス・リーダーを対象に同社…

事業環境の不確実性を「高い」か「低い」のどちらかで考えてしまうと、自分の事業計画を通そうとバラ色の未来を描いたり、逆に過剰に身構えてビジネスチャンスを逃したりする。筆者らは、不確実性を「確実に見通せる未来」「他の可能性もある未来」「可能性の範囲が見えている未来」「まったく読めない未来」の4段階に分け、段階ごとに複数のシナリオを用意し、それぞれのシナリオに応じて打ち手を考える必要があると訴える。ま…

資本集約的産業は、不確実性の高い環境に置かれているうえに、失敗すれば壊滅的なダメージを被りかねない規模の投資を強いられる。こうした業界の戦略選択や投資の意思決定に役立つのが「オプション・ゲーム」である。これは、価格と需要の変動に基づくリアル・オプションと、競合の行動を予測するゲーム理論を組み合わせた手法である。この手法を用いることで、新規事業や新製品開発、予算配分など、あらゆる投資判断において、…

「過去のデータからリスクを予測している」「バリュー・アット・リスクでリスクを評価している」「リスク・ヘッジ手段のリスクを見落としている」など、一見万全なリスク・マネジメントにも、思わぬ落とし穴がある。実際、今回の経済危機はだれにも予測できなかったことであり、リスク・マネジメントのあるべき姿が問われている。ロシアの経済危機から運用破綻に陥ったヘッジ・ファンドのＬＴＣＭ、資金不足から他行との合併を余…

この数十年、製造業のみならず、さまざまなサービス業が、バリューチェーンのあらゆる部分で科学的手法によるプロセスの標準化を推し進めてきた。ところが、このような科学的なプロセス管理よりも、個人の経験、人間ならではのスキルや能力といった、言わば「アート」の力のほうが優れた成果をもたらす領域がある。スタインウェイ・アンド・サンズ、ザ・リッツ・カールトン、ミニット・クリニック、マサチューセッツ総合病院（M…

ダイムラー・クライスラーのクライスラー合併の意思決定など、優秀なリーダーが判断ミスを犯す例は数多い。そのような判断ミス83例について調べたところ、過去の経験や判断に基づいて推論する「パターン認識」、ある記憶や経験に伴う感情の影響を被る「感情タグ」という脳の働きに原因があることが判明した。また心理学の研究からも、人間はかつて下した判断、すなわち「刷り込み」を見直すことも苦手だという。