リーダーシップ研究は膨大な数があり、幸か不幸か、解明されていることが最も少ない領域といわれている。リーダーシップは、本を読んで身につくものでもなければ、教室で学ぶにも限界がある。優れたリーダーと称される人々は、これをどのように身につけたのだろうか。変革型リーダーシップ、キャリア開発、リサーチ・ベースト・エデュケーション等を主たる研究テーマにする筆者が、リーダーシップ研究の系譜をひも解き、いま必読…

新米マネジャーやデジタル思考のマネジャーは、会社から与えられた権限を「自分の権力」と勘違いしている。その結果、急に居丈高になったり、管理者然と振る舞ったりする。要するに、権力の意味とその使い方がわかっていないのだ。ベテラン・マネジャーや賢いマネジャーは、権力を与えられているとはいえ、上司や部下、同僚などに依存しており、したがって権力は周囲から承認されて、初めて身につけられるものであり、これを取り…

リーダーとマネジャーは異なる人種である。にもかかわらず、期待する役割や育成方法も区別されずにいる。精神分析家でもあるアブラハム・ザレズニックは、心理学の知識と実地研究を通じて、目標、仕事観、人間関係、人格特性、育成方法における両者の違いを明らかにした。また彼は、これまで偶然に任せてきたリーダーの育成について、師の存在の必要性を指摘し、組織的に育成可能であると述べた。これはその後のリーダーシップ開…

1979年に発表された、トム・ピーターズのHBRデビュー作である。欧米企業20余社のリーダーたちへの実地調査の結果を踏まえて、これまで体系的で合理的に描かれてきた「リーダーの仕事」について、それは非現実的であり、経営学者たちの幻想にすぎないと一蹴する。ピーターズは、リーダーたちの日常は雑然としており、その結果、意思決定といっても二者択一であり、時間は細切れにしか使えず、また悪い知らせは聞かされず…

変化する事業環境を生き残るためには、組織の行動様式を変化に適応させなければならない。変化を恐れ、手をこまねいている企業は衰亡する。競争社会におけるリーダーシップの目標は、みずから問題の解決策を示すことではなく、社員がみずから責任を持って変化に適応するよう導くことである。しかしこうしたリーダーシップは、きわめて難易度が高い。ブリティッシュ・エアウェイズやスカンジナビア航空、KPMGオランダの例を引…

人々の自発性を促し、その勤労意欲と業績を向上させるには、ダグラス・マグレガーが唱えた「Y理論」が有効であるとされる。この金科玉条は、知識社会の到来によって、いっそう支配的になっている。しかし、Y理論への過信がかえって業績低下を招くこともある。コンティンジェンシー理論の提唱者の一人、ジェイ・ローシュらは、2つの工場と2つの研究所を比較した結果、業務と組織と人材がフィットした時、人々の「センス・オブ…

インターネットの爆発的な普及が始まった1995年に創業して以来、アマゾン・ドットコムは常にeコマースの先端を走り続けてきた。それは、業界や資本市場のみならず、社員たちをも驚かせる挑戦の連続だった。可能な限りの価格の低下とプロセスの生産性向上に努める一方、書籍販売にとどまらず、新規分野への参入と新サービスの開発に取り組み、時には既存事業とのカニバリゼーションをもいとわない。その土台は、ジェフ・ベゾスいわく「企業文化」である。不確実性が高い現在だからこそ、ライバルの動向を追いかけるのではなく、顧客重視の姿勢を貫き、そのために果敢にチャレンジする。とはいえ、CEO以下全員が、肩の力を抜いて仕事を楽しむ。いまあらためて、アマゾンの創業者に、アマゾンの強さの秘密を聞く。

リーダーシップ・ブランドとは、「優れたリーダーを大量に育成している企業」という評判のことだ。ゼネラル・エレクトリック、ジョンソン・エンド・ジョンソン、P&G、クラフト・フーズ、ゴールドマン・サックスなど、リーダーシップ・ブランドに優れた企業150社について調査したところ、いずれも顧客や投資家たちの視点を取り入れた方法によってリーダーシップ能力の開発に注力していることが判明した。本稿では、リーダーシップ・ブランドを高める5原則について解説する。

「政府機関の改革はほぼ絶望的」というのが衆目の一致するところだろう。官僚主義による縄張り争い、変革には短すぎるトップの任期をはじめ、過去何度にもわたる改革の失敗による組織のシラケ、複雑怪奇な利害関係など、政府機関に特有の事情が多く、民間企業以上に難しそうである。しかし、やり方さえ間違えなければ、変革やパフォーマンスの向上は実現可能である。本稿では、アメリカ連邦政府の3つの政府機関、OSHA（労働安全衛生庁）、GAO（連邦会計監査院）、SOF（アメリカ軍特殊作戦部隊）の改革事例をひも解きながら、5原則からなる政府機関のチェンジ・マネジメントについて解説する。

1960年代を迎え、特約店支援の「オムロン発展会」「立石販売学校」の立ち上げ、分権と自律をより促す「専務制プロデューサー・システム」の導入など、一真は経営のさらなる強化を図る。そして、65年8月の大阪第一部市場に続いて、翌66年には東京第一部、名古屋第一部市場への上場を果たす。さらに、新たな市場を求めて東京に進出し、警察庁科学警察研究所とのつき合いから「交通管制」という有望分野へと参入し、見事成功を収める。