過去半世紀を振り返り、「フォーチュン・グローバル500」に名を連ねる創業100年以上のヨーロッパ企業を調査した結果、シーメンス、ノキア、アリアンツ、リーガル・アンド・ゼネラル、ミュンヘン再保険、ロイヤル・ダッチ・シェル、グラクソ・スミスクライン、HSBC、ラファージュの9社が持続的成長を遂げている「グレート・カンパニー」に選ばれた。またこれらの企業の沿革や意思決定を子細に調べたところ、「既存の資…

過去20年間、ＩＴ業界では、AT&T、コダック、ポラロイド、ゼロックスなど、先進的といわれた企業が有望な技術の将来性を見誤った。なぜか。製品ポートフォリオを、「短期」「育成期」「長期」という3つの「タイム・ホライゾン」に分けてみると、その敗因が見えてくる。すなわち、既存事業の短期的動向と長期投資には注意しているが、「金のなる木」になるかもしれない育成期にあるプロジェクトには冷たい。シスコシステム…

多くの企業が新規事業を、実行か中止かの「二者択一アプローチ」で考えている。それは、計画どおりに進んでいくことを前提に考えているからだ。しかし、本稿で紹介する３Ｍ、エアープロダクツ・アンド・ケミカルズ、ドイツテレコム、デュポン、ヒューレット・パッカード、ＩＢＭ、インテル、マイクロソフト、ノキア、シーメンスなど、新規事業の成功確率が高い「バリュー・キャプター」たちは、新規事業のオプション価値を見出す…

事業化に劣るインテュイットとＮＩＨ症候群のＰ＆Ｇでは、言うまでもなくイノベーション課題は異なる。マイケル・ポーターは、一連の事業プロセスを「バリューチェーン」というコンセプトで説明したが、イノベーション活動も同じように考えることができる。この結果、イノベーション活動は「アイデアの開発」「アイデアの変換」「変換したアイデアの普及」という3段階に分けられる。このイノベーション・バリューチェーンに照ら…

Ｐ＆Ｇの「コネクト・アンド・ディベロップ」をはじめインテルの「インテル・キャピタル」、ノキアの「コンセプト・ラウンジ」、ダイアルの「パートナーズ・イン・イノベーション」など、アイデアや特許、技術や製品などのイノベーションを外部調達する機運が高まっている。イノベーションのオープン・ソーシングと一口に言っても、何を買うのか、また市場や業界の特性によって、選択すべき調達方法が異なる。その際、「オープン…

消費財において、値引きは即効性の高い強力な武器である。売上データがリアルタイムに収集できる現在、この戦術は精緻化し、ますます効果的になっている。しかしその結果、ブランド・マネジャーは近視眼となり、ブランドの長期的な健全性がおろそかになっている。ピクルスの〈ブラシック〉、ゼネラル・ミルズ時代の〈ラコステ〉など、ブランド価値を忘れ、値引きに走って失敗した例は多い。逆に、ナイキ、ビクトリアズ・シークレ…

次代を担うリーダー人材を、確実かつ大量に育成できている企業は少ない。その一方、この古くて新しい課題をシステマチックに解決している企業がある。ここでは、Ｐ＆ＧとＨＳＢＣの取り組みについて詳細に紹介する。両社のタレント・マネジメントに共通しているのは、その仕組みが効果的に設計されており、かつ経営陣をはじめ、人事部門、ライン・マネジャー、そして社員たちが能力開発の重要性を認識し、そのために何をすればよ…

どこの組織でも、戦略や指示どおりに組織やチームが動かない、クロス・ファクショナル・チーム内が同床異夢である、社員たちが改革プランにそっぽを向くといったことがよくある。しかしその結果、チャンスを逸したり、ライバルに先を越されたりと、業績の足を引っ張り、時には致命傷に至ってしまうことすらある。組織にまとまりがないのは、「プロミス・ベース・マネジメント」、すなわち組織内のさまざまな約束を管理する方法が欠如しているからである。しかも、多くの人々が、正しい約束の交わし方について知らないという。あらゆる組織が、「約束」によって成立していることを肝に銘じるべきだ。ロイヤル・バンク・オブ・スコットランドがトップ行に成長したのも、インベブが世界一のビール・メーカーの地位を維持しているのも、約束のマネジメントに優れていたからである。

新興市場の台頭によって、グローバル化に拍車がかかっている。その結果、多国籍企業やグローバル化に意欲的な企業を顧客に抱える企業は、新たな能力を育成しなければならない。その能力こそ「グローバル・アカウント・マネジメント」（ＧＡＭ）である。多くのサプライヤーはその対応に四苦八苦しているが、正しく導入できればさらなる成長が望める戦略的ツールである。本稿では、ヒューレット・パッカードやユニリーバ、ＩＢＭなど、ＧＡＭのベスト・プラクティスを引きながら、事前に検討すべき4つの基準と3つの基本アプローチを紹介する。

一真は1959年（昭和34年）、会社の憲法といえる「社憲」を定めた。これは、企業は単に利益を追求するだけではなく社会に奉仕する存在でなければならず、よって「企業の公器性」を会社のバックボーンとすべきとの考え方に基づいている。一真の生い立ちをさかのぼりながら、日本産業界においていち早くＣＳＲ（企業の社会的責任）の重要性に気づいた一真の経営哲学をひもとく。