Ｐ＆Ｇが一九九八年に発表した「オーガニゼーション二〇〇五」は、思惑とは異なり、組織全体を疲弊させてしまった。二〇〇〇年、新ＣＥＯに就任したアラン・ラフリーは、同社のコア・コンピタンスであるマーケティング力の立て直しに、ジェームズ・ステンジェルを指名した。彼はまず、Ｐ＆Ｇのお家芸である市場調査の手法を用いてマーケティング部門の意識調査を実施し、同部門のニーズを把握したうえで、崩れた土台の修復に努め…

新製品やイノベーションは失敗確率が高い。一人乗りスクーターの〈セグウェイ〉やデジタル・ビデオ・レコーダーの〈ティーボ〉など、予想をみごと裏切った製品は数知れない。なぜか。その答えは「所有効果」「現状維持バイアス」にある。これらは、ノーベル経済学賞を受賞したダニエル・カーネマンをはじめ、行動経済学者たちの研究によって明らかにされたものだが、実学の世界には普及していなかったため、知られずにきた。この…

「数多くのユーザーを満足させようとするよりも、たった一人のために設計・開発したほうが成功する」。このコンセプトから生まれたのが「ペルソナ」という手法である。マイクロソフトやアマゾン、ヤフーなどのｅコマース企業、メドコ・ヘルス・ソリューションズ、ベスト・バイやステープルズなどがいち早く採用し、売上げやＲＯＩの改善という果実を手に入れている。また再建中にあるゼネラルモーターズとフォード・モーターでも…

ウォルマート、ベスト・バイなどの大手小売りは、標準化戦略から、店舗フォーマット、品揃え、価格、チャネルなどを地域特性に応じて変更する「ローカライゼーション戦略」へと転換を図っている。そして、Ｐ＆Ｇ、フリトレー、ＪＣペニーといった消費財メーカーも、この戦略転換に歩調を合わせつつある。ライフスタイルの多様化が進み、また多くの地域において大規模チェーンが乱立し、成長の余地が乏しくなった現在、標準化戦略…

サービス業には、製造業にはない「変数」が多い。たとえば、来店時間、要望、顧客の能力水準、個々に異なる嗜好などだ。サービスのコストとサービスの満足度をバランスさせるには、これらの変数を見極め、それにふさわしい戦略を選択しなければ、ティファニーやゲートウェイ、ファースト・ユニオン、さらには、信じられないが、あのサウスウエスト航空のように、ロイヤル・カスタマーたちの機嫌を損ね、これまでの苦労が水の泡に…

どこの業界でも、低コスト構造を武器にした企業が現れるが、迎え撃つ業界リーダーや既存企業は過小評価しがちである。古くはウォルマートやサウスウエスト航空、デルが浮かんでくるが、最近では、ドイツ小売企業のアルディ、アイルランドのライアンエア、イギリスのイージー・グループなどが業界地図を塗り替えている。また近年、低価格志向のセグメントが確実に広がっているが、ここに参入した大企業はほとんど完敗している。で…

去る五月四日、国連の「気候変動に関する政府間パネル」（ＩＰＣＣ）は、地球温暖化を緩和させる対策について報告書をまとめた。それによると、温室効果ガスの排出への課税や排出量取引をはじめ、各業界の取り組みによって、二〇〇〇年には四三〇億トンだった排出量を、二〇三〇年時点で半減させることもけっして不可能ではないという。しかし産業界を見ると、まだまだ様子見や及び腰の企業が多い。その一方、ウォルマート、ＧＥ、ゴールドマン・サックス、キャタピラー、ファイザーなど、先見性と実行力を備えた企業は、温暖化による気候変動リスクに積極的に対処している。なぜなら、地球環境に無関心な企業は、顧客や投資家、さらには社会からも見限られ、「炭素削減社会」が本格化したあかつきにはこれまでの競争力を失うことになりかねないからである。

世界各国三〇社四五〇人の管理職に調査したところ、その約半数が「経営陣を信頼できない」と回答した。ゴリンハリスの世論調査では、回答者の六九％が「だれを信頼してよいのか、わからない」という。シカゴ大学による調査も同じく寒々しい結果だった。このように、いま信頼の喪失が社会的に問題になっている。筆者は、数百人以上のビジネス・リーダーたちへの実験とエグゼクティブ・コーチングの経験を踏まえて、信頼関係を構成する一〇要因を突き止め、これに基づいて信頼を築き上げるモデルを開発した。

ナノテクノロジーによる社会の大変革、グローカリゼーションの逆転、イメージング技術とバイオテクノロジーの融合による医療技術の進歩、ネットワークの根本はまず「ワーク」にあるという指摘、さらに、アカウンタビリティが過剰に求められることの弊害等々――。一歩先を行く予測やトレンドを知ることは、企業経営、戦略、マネジメントの糧となるだろう。前号、前々号に引き続き、7つのユニークな知見を紹介する。

現在のオムロン、かつての立石電機の創業者であり、その旺盛なベンチャー精神によって、50歳を過ぎてから、従業員数を「100倍」に、売上高を「1000倍」にした立石一真――。また事業の才覚のみならず、職能別会社やプロデューサー・システムなどの分権組織、資本金の4倍相当の投資規模を誇る中央研究所、重度障害者たちが働く「オムロン太陽電機」など、経営者としても優れた手腕とビジョンの持ち主であった。「世のなか“bad”と決めつけるのはたやすい。しかし“need improvement”（改善の余地あり）でなければ、創造の将来はない。『まず、やってみる』が、我々が築き上げてきた企業文化なのだ」「『できません』と云うな。どうすればできるか、工夫してみろ」と周囲のみならず、みずからを鼓舞したように、その生涯は勉強と挑戦の連続だった。今号より、この永遠の起業家の生涯を紹介していく。