ゼネラル・エレクトリックは、いま全精力を傾けて、大胆な目標に取り組んでいる。世界のＧＤＰ成長率の二、三倍のペースで、有機的成長を達成しようとしているのである。しかも、彼らはこの目標を達成するため、有機的成長を一つのプロセスとして理解し、その全体像を明らかにしている。ジェフリー・イメルトのＣＥＯ就任五年目を前にして、『ハーバード・ビジネス・レビュー』が、初めてイメルトＧＥの実像に迫った。

20世紀をわたって、偉大なる経営者1000人について、彼ら彼女らがトップの地位にあった期間の業績と時代背景をかけ合わせ、そのリーダーシップについて類型化を試みたところ、おおむね「起業家」「管理者」「リーダー」の3タイプに分類された。この結果から、その時代の事業環境にマッチした価値観、スキルや能力を備えた人材が成功する確率が高いこともわかった。多くの企業が過去の実績のよし悪しで次期ＣＥＯを指名する…

権力を手に入れるための行動に長けた人物は、権力を手に入れた後、必ずしも優れたリーダーたりえない。暗殺されたケネディ大統領の後を継ぎ、第三六代アメリカ大統領に就任したリンドン・ジョンソンは、公民権法の成立や「貧困の撲滅」政策など、アメリカ社会を変革する政策を着実に実現した真のリーダーの一人だ。偉大な理想主義と徹底したリアリズムを両立させるその非凡な能力の裏側には、権力を掌握するまでの狡猾さとその権…

ＨＰのカーリー・フィオリーナ、アップルコンピュータのスティーブ・ジョブズ、ミラマックスのハーベイ・ワインスタイン、それにディズニーのマイケル・アイズナー――。これらリーダーたちに共通するのは「鬼上司」であることだ。いまやリーダーの資質といえば、ＥＱなど人間関係に焦点が当てられ、わがままで、怒り、どなり、駆け引き好きで気難しい鬼上司は評価されない。しかし、鬼上司を調査するにつれて、彼ら彼女らは高い…

リーダーシップを強化・育成するには、ジャック・ウェルチなどの偉大なリーダーたちを真似ても意味はない。部下が求めているのは、「リアリティ」のあるリーダーであり、そのためには「本当の自分」を表現しなければならない。ただしそれは、単純に率直かつ誠実に自分をさらけ出すことではない。むしろ相手やＴＰＯに応じて、自分のさまざまな人格特性を選び、けっして演技ではなく、さまざまな自分を表現することが求められてい…

リーダーは、あいまいなメッセージを発することが多い。すると、部下たちは「その真意はどこにあるのか」と、それぞれ勝手に解釈する。その結果、企業変革や重要なプロジェクトが頓挫したり、また時間や経営資源が浪費されたり、ひいてはこれらが業績に跳ね返る。特に「組織体制」「財務業績」「仕事観」「時間管理」「企業文化」について語る際には、慎重かつ具体的なコミュニケーションが欠かせない。これを怠ると、社内は混乱…

職位が変われば、行使すべきリーダーシップも変わる。ところが多くの管理者たちが、若き日に習得したスタイルから抜けられず、せっかく昇進しても、その職位に見合ったリーダーシップを実践できない。北米、ヨーロッパ、アジア、南米のリーダー一二万人を対象に、そのリーダーシップ・スタイルと思考様式について分析したところ、けっして単なる傾向ではなく、職位ごとに明確なパターンが見られた。また優秀なリーダーとそうでは…

ロイヤルティ・プログラムが、実際に、その目的を達成している例はごく一部にすぎない。多くはその使命を果たせていないどころか、隠れた負債として企業収益を脅かす。こうしたプログラムをうまく機能させ、さまざまなメリットを享受するには、プログラムの設計に慎重に取り組む必要がある。

最高執行責任者といわれるが、ＣＯＯの仕事は謎に包まれている。ＣＥＯやＣＦＯなどの仕事はおおむね想像がつくが、ＣＥＯの補佐役といわれても、その具体的な仕事内容は見えてこない。ＣＯＯの実態に迫るべく、筆者らが実地調査をしたところ、ＣＯＯに求められる役割はその企業によってまちまちであり、したがってその仕事もばらばらであることが判明した。その一方、ＣＯＯには七つのパターンがあり、そこには共通する成功要件が存在することも明らかになった。

「フォーチュン五〇」について調べてみると、ランク・イン後に、何とその九三％の企業が業績を落としている。優良企業といえども、高業績を維持するのはこれほどまでに難しい。しかし、高い成長を持続している企業が少ないながらも存在している。これらの企業は総じて「プラットフォーム志向」である。すなわち、新しい製品やサービス、ビジネスが連鎖的に生まれてくる成長プラットフォームを構築することに心血を注いでいるのだ。ＵＰＳ、Ｐ＆Ｇ、メドトロニック、インバネスの取り組みを紹介しながら、新しい成長プラットフォームを構築する方法を探る。