コラボレーションは、言うまでもなく高業績組織の条件の一つだ。しかし、なかなか実現しないのが現実である。〈リナックス〉とトヨタのコミュニティを見てみると、各メンバーが自律的に行動し、まるで指揮者のいないオーケストラ、「オルフェウス交響楽団」のごとく、自然なコラボレーションが成立している。なぜなら、取引コストが限りなくゼロに近づくような環境が実現しているからだ。

大成功を収めた『ウエスト・サイド物語』は原作、振付、作曲、作詞等々、それぞれに類稀なる人材が揃い、それらの才能が結集したことによるイノベーションだった。エンタテインメントの世界にとどまらず、ビジネスの世界であってもブレークスルーの実現にはこうしたスターを揃えたチーム――筆者たちは「名人（ヴィルトーゾ）チーム」と呼ぶ――が必要になる。しかし、このようなドリーム・チームのマネジメントは難しい。組織と…

組織の業績は、リーダーの技量に大きく左右される。これまでは、偉大なリーダーに学び、これを模倣することが奨励されてきた。実は、このアプローチでは優秀なリーダーを育てられない。難局を克服したり、大仕事をやり遂げたりした時、人は、著者が「リーダーシップの根源的状態」と呼ぶ境地に至る。しかし、なかなか意図的には、この状態へとみずからを昇華できない。本稿では、この根源的状態へと移行するための方法論を説く。

1｜ＳＷＡＴチームに学ぶマイケル・Ｒ・ヒルマン：ロサンゼルス市警察 副署長2｜アフガニスタン復興プロジェクトに学ぶフィリッペ・ドンジェ：世界銀行 元アフガニスタン復興担当マネジャー3｜消防隊に学ぶロバート・Ｒ・マーガリス：消防大学校 研修官4｜アメリカン・フットボール・チームに学ぶマリー・コッシュ：心理学者5｜イベント・プロデュースに学ぶエリザベス・Ｋ・アレン：エリザベス・Ｋ・アレン創立者6｜レ…

世論調査で有名なギャラップ・オーガニゼーションが、企業数社の営業部門やサービス部門に対してシックス・シグマによる分析を試みた。その結果、一見似通った事業ユニットといえども、パフォーマンスのバラツキは非常に大きいことがわかった。「ヒューマン・シグマ」と名づけられたこのアプローチによって、グループ、個人の業績のバラツキを個々に管理することで、全社の業績は向上し、有機的成長に結びつけることができる。

製品やサービスがいくら魅力的であろうと、立案した戦略がいかに事業環境にふさわしいものでも、その責任を負うリーダーの職務設計が間違っていれば期待値はおろか、高水準の業績など望むべくもない。高業績を実現するには、「管理範囲」「責任範囲」そして「影響範囲」「支援範囲」という視点から職務設計を見直し、これに基づいて経営資源を配分しなければならない。本稿は、その実践法について具体的に解説する。

多くの企業が膨大な時間とエネルギーをかけて戦略を構築するが、努力に見合った実績を上げる企業は少ない。戦略と実績がギャップする原因を把握できず、判断を誤るためだ。言い換えれば、この溝を埋められれば、業績達成の可能性は大きく高まる。シスコシステムズ、ダウ・ケミカル、３Ｍなどはそのプロセスを構築し、リスクを最小限に抑え、高業績を継続している。本稿では、彼らが忠実に実行する、七つのルールを解説する。

高業績企業の要件とは何か。また、その理論は――。一九八二年、トム・ピーターズとロバート・ウォーターマンが『エクセレント・カンパニー』を世に出して以来、ジョン・Ｐ・コッターとジェームズ・Ｌ・ヘスケット、ジェームズ・Ｃ・コリンズとジェリー・Ｉ・ポラス、カール・Ｅ・ワイク、キャサリン・Ｍ・サトクリフ等々、さまざまな研究者がさまざまに試みてきたが、確たる要件も理論もいまだはっきりしない。はたして高業績の…

一九九〇年代、ヒューレッド・パッカードも在庫問題に悩んでいた。この問題を正しく解決するには、戦略を抜本的に変更し、サプライチェーンを再構築しなければならなかった。そこでＨＰは「在庫起因コスト」（ＩＤＣ）という、過剰在庫を発生させる要因を特定するツールを開発した。これを用いることで、サプライチェーンのどこを改善し、どのような戦略に転換すべきかが見えてくる。これはＰＣ部門で大きな成果を上げ、その後全社的に導入され、おかげでＨＰはより利益重視の組織に進化した。

サービスを均質化するのは難しい。なぜなら、人間による価値創造活動だからだ。とはいえ、サービスの質のバラツキを放置することは、お客様を満足させることを放棄するのに等しい。しかし、マニュアル化では優れた価値は提供できない。そこでＩＢＭは、「価値観」「権限委譲」「多様性」という三つの軸から、「サービス・プロフェッショナル」とでも呼ぶべき、常にお客様を最優先に考えるＡクラス人材を大量に育成する試みを始めている。