リーン生産方式は製造のあり方を一変させたが、それはあくまで企業側だけの効率化であり、いまなお企業側の都合に顧客がつき合わされているのが実情だ。こうした顧客の「機会コスト」を低下するような消費プロセスの再構築、すなわち「リーン消費」が必要である。顧客の費やす時間と労力を最小限にとどめ、顧客が必要なものを必要な時に必要な場所へ正確に届けることで、企業と顧客はウィン・ウィンの関係を築ける。

三年間にわたり、さまざまな業界の企業の成長戦略を研究したところ、いわゆる成熟産業において競合他社を大きく上回る成長率を実現している企業が見つかった。これら低成長産業の高成長企業に共通していたのは、ＵＯＢとＫＰＩの変更という、きわめて地味な作業であった。しかし、その効果は絶大で、成功確率も高く、ライバルを追随させない。メーカーのサービス事業という点においても、魅力的なアプローチである。

顧客接点は、言わば「企業の顔」である。この顧客接点こそ、サービス経済における差別化のカギである。しかし、システムとして統合されたサービス・インターフェースを構築している企業は稀で、その重要性を知る企業も少ない。サービス・インターフェースのシステム化とは、無手勝流に設置され、独立して機能するさまざまな顧客接点を「リエンジニアリング」することにほかならない。その際、「物理的な印象と外見」「認知」「情…

商品も人間と同じく、生まれ落ちてからだんだんと成熟し、ピークを過ぎると、次第に衰退し、消えていく。これが、「商品ライフサイクル」の法則である。しかし、このマーケティングの常識はもはや「非常識」である。「リバース」「ブレイクアウェイ」「ステルス」という三つのポジショニング戦略を巧みに操ることで、商品を生き返らせることができる。本稿では、ＩＫＥＡ、コマース・バンク、ソニー、ハインツ、アップルなどのポ…

たいていのＣＲＭプロジェクトが失敗に終わっている。しかし、カスタマー・フォーカスに力を入れる企業が後を絶たない。この旧くて新しい課題は、全社を挙げて取り組まなければならないにもかかわらず、途中で挫折してしまったり、そのステップを間違えたりと、投資を回収できないままに終わってしまうことが多い。カスタマー・フォーカスに成功した17社について徹底調査したところ、これらの企業は共通して4つの段階を踏んで…

シックス・シグマを営業部門に適用する企業は稀だろう。概して、プライシングは「ブラック・ボックス」であり、場当たり的に決定されることも少なくない。本稿では、いかに価格を科学的に管理しうるか、プライシングにシックス・シグマを導入した先進的な試みを紹介する。

ワワ、クイック・トリップ（ＱＴ）という小売企業は、顧客満足、従業員満足、営業利益で高い実績を誇る。コンビニエンス・ストアというサービス・デリバリー・システムは標準化と効率化を念頭に置いて設計されているが、ワワとＱＴは信頼、地域密着、人間関係といったコンセプトで運営されている。

「鶏口となるも牛後となるなかれ」。はたして本当だろうか。先行者利得という常識は万能の法則とはいえない。何しろ例外が多すぎる。先行者利得に関する文献調査と三〇余りの事例研究から、先行者利得は「技術進歩」と「市場の拡大」の二つの要因に大きく左右されることが判明した。その調査結果を踏まえれば、スピードの時代、コモディティ化など、大仰な警告に惑わされることなく、現実に即した意思決定と戦略の立案ができるようになる。

今日、アウトソーシングは重要な戦略要素の一つである。垂直統合型ビジネスモデルからの脱皮を図ったセブン-イレブンは、アウトソーシングの戦略的な活用によって、バリューチェーンを形成し、柔軟にその調整を図っている。ケイパビリティの保有からアウトソーシングへ、新たな時代の到来により、組織は大きく変わり、新しい経営スキルが必要になっている。

知識経済において、優秀な人材の流出を食い止め、その持てる力を発揮させることが競争優位を左右する。フリート・バンクは、学際的な人的資本マネジメントの手法を導入し、高い離職率を大きく改善させた。