リストラクチャリングやさらなるコスト削減によって、日本経済はだんだんと上昇傾向に向かいつつある。しかし、成長という文脈から見れば、いまだ閉塞している。いまこそマーケティングの出番なのだが、既存商品のテコ入れ、高価格帯商品の導入といった動きもあるとはいえ、この現状を打破するほどの力は発揮できていない。イノベーションは概して多様性の産物であるといわれる。そこで「パートナリング」を積極的に活用すること…

JVや戦略的提携はROIを高める手段として有効である。にもかかわらず、2000件のケースを見てもその成功は半分にすぎない。当初の計画と現実との乖離が足かせになっているのだ。つまずきの原因は提携の立ち上がり段階で初めて現実となる。これを回避するには、シナジーを最大限に発揮しうる資源配分、厳密な事業計画、ガバナンス構築などの初期投資と、関係者が積極的に参加する組織づくりが不可欠である。

近年、企業成長の一つの手段として、提携や買収が頻繁に行われてきた。しかし実は、それらは失敗に終わるものが多い。それは、この2つの戦略が異質であるがゆえに、提携と買収の長所・短所を十分比較することもなく、どちらを選択するかを簡単に決めてしまうからである。そこで本稿では、買収か提携かの意思決定に資する枠組みを提示する。それは、求めるシナジーと経営資源の状況を分析し、リスクと競争といった市場要因を知り…

日本企業は提携によってスキルを盗むと非難された。これは、欧米企業が学習を怠った結果でしかなかった。かつて学習は日本企業のコンピタンスだったが、いまはかつての欧米企業のように、教師然と振る舞い始めている。

多くの企業が新たな成長機会を求めてM＆Aに手を染める。当初はバラ色に見えたM＆Aもいざふたを開けてみると、悪夢に変わってしまうことがしばしばである。M＆Aが成長をもたらすケースが少ないのはなぜか。その原因は、自社の競争基盤を正しく理解できていないことだ。それゆえ、コア事業の将来に貢献するような案件ではなく、むしろ足を引っ張るような案件に手を出してしまう。大半が失敗する大型案件に心奪われてしまう理…

企業買収は過度の期待をもって見切り発車で進められ、後に見込み違いが明らかになる。本稿は、プライベート・エクイティ・ファンドによる買収事例2000件の比較によって優れたデュー・ディリジェンス・プロセスを解説する。買収の正当性と財務面を徹底的に検証しなければ期待成果は実現できない。

産業の動向を理解せよ――。何とも当たり前のことだが、多くの企業がその変化を正しくつかめているとは言いがたい。本稿は、産業の「コア活動」と「コア資産」の陳腐化に着目し、産業変化のパターンを4つに分類するというアイデアである。筆者のマクガーハンは同僚と共に、10年以上も産業構造の変化、その際における投資とリターンの関係について研究しており、このパターン分析はここから生まれてきたものだ。これらのパターンを踏まえれば、イノベーション投資も実を結びやすい。ここでは、4つの変化、すなわち「徹底的」「関係的」「創造的」「漸進的」について分析すると同時に、それぞれにおける行動原則を示す。

いつも期限内に仕事を終えられない、会議の時間を守らない――。どこの組織にも、時間に無頓着な社員はいるものだ。この問題は、マネジャーの多くが時間管理で解決できると信じている。しかし、いっこうに解決の兆しすら見えてこないのはなぜだろう。それは、時間が浪費される原因を読み違えているからだ。臨床心理士の筆者は、その原因を「心理的葛藤」に求め、4つのタイプごとに対処法を提示する。

トップ・マネジメントの時間は貴重な経営資源である。にもかかわらず、多くの企業がこれを消費している。なかでも経営会議は顕著な例の一つといえる。焦点のぼやけた論議が続き、吟味不足のまま議題が承認されたり、逆に先送りされたりと、何とも能率が悪い。時価発行総額10億ドル以上の企業187社のトップ・マネジメントに経営会議の時間やそこでのプロセスに関する調査を実施したところ、特に戦略に関わる意思決定プロセスが重要なことが判明した。これを確立できれば、経営会議は必要悪から真の競争優位へと姿を変えるだろう。

優秀なベテラン社員の「ディープ・スマート」、すなわち、システム思考とさまざまな経験によって培われてきた専門知識やスキルについて、文書化したり記録したりすることは非常に難しい。しかし持ち主の退職や異動によって、これらを失うことは、組織の浮沈にまでも発展しかねない。ディープ・スマートの継承には、忍耐と体系的な取り組みが不可欠である。そして一見、手間もコストもかかるように見えるが、「実践による学習」が何にもまして有効なのである。