国内の某消費財メーカーは、営業部門の数値管理を止めて、行動管理を徹底した。すると、赤字続きの業績はたちまち黒字に転じ、いまでは押しも押されもせぬ業界ナンバー・ワン企業となった。ただし、制度を変えたり、成果報酬を導入したりしても、とりわけ営業組織の場合、かえって逆効果になりやすい。これまで営業組織は聖域扱いや後回しにされることが多かったが、逆に営業から変革をスタートさせてみる。実は、急がば回れで近…

医療機器メーカーのヒルロムは、営業部門のテコ入れに当たり、顧客セグメンテーションを見直した。購買パターンとニーズから「コア顧客」と「一般顧客」に分け、コア顧客にはアカウント制度を、一般顧客にはテリトリー制度を導入したのである。これにより、より効率的なソリューション営業が実現し、新たな顧客ニーズを掘り起こすことができた。この営業改革により、新商品開発やM＆Aにも成功を収め、良循環が形成したのである。

米国トヨタは営業プロセスにトヨタ生産方式を導入した。それは、販売からアフター・サービスに至るすべてにおいて、顧客満足をたえず高い水準で提供するためにほかならない。このモノが売れない時代にあって、優れた個人の力に頼っては売上げの拡大はおろか、持続的成長を果たしえない。実際、数人のスーパー営業マンを抱えた営業部門よりも一定水準の組織能力を備えた営業部門のほうが業績は高い。日本アイ・ビー・エムのソリュ…

営業は売上げを、製造はコストを重視するが、いずれも最終的には利益に結実しなければ意味がない。それゆえ、営業と製造のコラボレーションが求められる。しかし、その協調はなかなか難しい。本稿では、営業と製造が利益の最大化に向けて、いかなるコラボレーション戦略を採用すべきを「ペア戦略チャート」というツールを用いて明らかにする。しかも、各戦略はバランス・スコアカードの4視点とも符合し、営業、製造がどのような…

営業と製造のコンフリクトは旧くて新しい普遍の課題である。はたしてこのコンフリクトは解消できる類の問題なのだろうか。結論からすると、緩和することはできても解消は不可能である。緩和策を講じるにも、まず現状について分析・理解することが欠かせない。 本稿では、営業と製造にコンフリクトが生じる原因を八つに分類し、これらに基づいて発展的な緩和策を提示する。また、コンフリクトをあえて奨励し、自社が提供する製品…

合併による飛躍を目指したものの、営業部門とコンサルティング部門の対立で期待どおりの効果が上がらない。対応策はあるのか。

既存の商品やサービスを改良し、既存市場でしのぎを削る。既存の商品やサービスを進化させ、新規市場を創造する。前者は「赤い海」の戦略であり、後者は「青い海」の戦略である。言うまでもなく、ほとんどのプレーヤーが赤い海の住人であり、新たな産業を創造し、牽引したのが赤い海の住人たちである。両者の決定的な違いは、競争するか、競争を避けるかにある。筆者たちはこの100年をさかのぼり、30の産業分野について調査し、青い海の戦略、いわく「ブルー・オーシャン戦略」の成功例を150発見した。その共通原則は、コストとバリュー・プロポジションのトレード・オフを否定するところから出発していることだった。そして、ある企業はまったくの新規市場を見つけ出し、また、これがほとんどだが、ある企業は既存ビジネスの進化によって新規市場を創造した。

我々は、程度の差こそあれ、金銭欲から逃れることができない。心理学では、金銭欲を生来のものか、環境がもたらしたものかあるいは遺伝的なものなのか、その解釈は分かれる。また生物学は、優れた種と交わるための必然的な手段と見る。一方、宗教や社会思想のいくつかは、金銭欲を戒めてきた。しかし、金銭欲は人々を経済的に誇示する行動に駆り立ててきた。事実、1990年代のバブル、はてには昨今の企業不祥事などは人々の金銭欲がその発端であったことはまず間違いない。このように狂気のごとく社会に蔓延することが問題である。熱狂と夢から覚めたいまこそ、これまでの過ちを振り返り、己のエゴを見つめ、規律ある行動を取り戻さなければならない。

議論には、質問する力が不可欠である。同時に、相手の主張を聞く力、持説を説く力も要求されよう。松下幸之助、本田宗一郎、盛田昭夫といった戦後の日本の偉大な経営者たちはみな、真剣に耳を傾け、愚直に問い、論理的に自分の主張を伝える技術を備えていた。そもそも議論の本質は、アリストテレスの論理学に見出すことができる。すなわち、事実から因果関係を推論し、その作業を積み重ねてロジックを構築し、そこから正しい解を導くのだ。