これまで広く認識されてこなかった一つに、日本企業の営業利益率の低さという問題がある。1960年代から始まっており、いまだ低下し続けている。これはまさしく日本経済における死角であった。このような低収益性では経済の再生など望むべくもない。変動が常態化した経済では「利益率の経営」こそ有効だ。経済の変動リスクに備えるうえでも、また金融システムの健全性を取り戻すうえでも、日本産業界全体がこの方向へ転換する…

これまで日本の製造業は、高付加価値経営という名の下、コンピュータ業界のような水平分業が志向された。さらに、自律性を求めて組織の分権化が推し進められた。しかしその多くが、低収益体質を改善できずにいる。サムソン、キヤノン、インテル、IBM、ネスレなどは、売上げも巨額ながら、その利益率も安定して高い。このように持続的成長を実現しているメーカーはどのようなマネジメント・モデルを確立しているのか。2つの戦…

ほとんどのマネジャーがコスト管理は得意としているが、売上げや利益の管理となると、とたんに下を向いてしまう。それゆえ、成長戦略は希望的なものでしかなく、できることといえば現場の尻を叩くくらいのものだ。SRSという成長管理ツールは、売上高成長率、顧客離反率、市場成長率、隣接市場と新規市場の5要因に照らしたうえで、これまで隠れていた成長要因とその阻害要因を明らかにする。これによって、適切な戦略と戦術、…

イノベーションは企業成長のエネルギーであり、これが尽きれば成長は止まってしまう。しかし、緊縮財政の折、イノベーションの予算を削っている企業が多い。これでは継続的な成長は見込めないと思いがちだが、それなりの成長率向上策はある。本稿では、イノベーションの効率を改善させる5つの要因に着目し、そこから導き出した「比率」に基づきイノベーション投資の収益率を高めることで、売上高および利益の成長率を向上させる…

成熟化とグローバリゼーションはコモディティ化を促すが、利益を生み出すチャンスは残されている。これを生かすには、イノベーションへの継続的投資と既存プロセスに費やされる経営資源の解放が必要になるのだ。

EVA（経済的付加価値）を開発したスターン スチュワートが、北米、ヨーロッパ、アジア、南半球の各地域における、高収益企業のランキングを作成した。

トヨタは着実な成長を続けている。この成長を支えるトヨタ生産方式はいまなお世界の注目を集め、これを学ぼうという各社はその研究や分析に余念がない。しかし、これを完璧に再現できた組織が存在しないのはなぜだろうか。トヨタ生産方式の「遺伝子」は解読できたかもしれないがそれを忠実に複製することはほぼ不可能に近い。本稿では、中途入社のエリート社員の研修をたどりながらトヨタ生産方式を習得するための原理と方法を探る。

社員が語る戦略にまつわる議論は往々にして私語であり、トップ・マネジメントの耳にはなかなか届かない。新しい戦略をスタート地点で頓挫させないためには、組織全体を巻き込んだ「率直な対話」が不可欠である。本稿では「戦略フィットネス・プロセス」を通して、社員たちが語る組織の「ありのままの事実」を追求する方法を提唱する。

アメリカの医療制度は、改革の努力も空しく、問題を抱えている。ポーターは以前から医療システムの抜本的改革を訴える一人であり、他業界同様、医療分野にも健全な競争原理を導入すれば、質の高い医療サービスを低価格で享受できるようになると主張する。制度上の違いはあるが、日本にとっても重要な示唆に富んだ論文である。

20世紀の常識に照らせば、21世紀は何とも非常識だ。残念ながら、我々の脳には「理解できないもの」あるいは「見たくないもの」を無視する習性がある。ここ十余年間、淘汰と再編が至るところで起こったが、時代の転換点を見極めようと、20世紀をアンラーニングし、かつジャングルの掟をラーニングしようと努めた者は少ない。多くの人は変化や失敗を嫌う。しかし、大いに愉しもうではないか。見えない大陸では、このような意志こそ投資に値する。