企業にとっていま最も必要なのは、状況の変化に応じて戦略とビジネスモデルを柔軟に再構築する力である。現実認否から脱して周囲の状況を分析し、取るべき戦略について常に潤沢な選択肢を用意し、ライバルに先んじて資源を再配分すれば、企業は決定的な優位性を確保することができる。これこそ、混迷の時代に求められる再起力の本質である。

なぜトヨタやウォルマートが強いのか、それも長期にわたって――。ビジネスの世界はいまソフト化がますます進行しているが、実はこの傾向こそが、経営力、事業力を弱体化させている元凶である。むしろこのトレンドに逆らって硬派路線を貫いてきたのが、まさしくトヨタであり、ウォルマートなのだ。日本の野球には硬式と軟式があるが、これは戦略にも当てはまる。硬式の戦略、すなわち「ハードボール戦略」こそ、持続的成長と高収…

ウォルマートやマイクロソフトが大成功を収めていることに疑いの余地はない。しかしその理由は、巷間言われている、たとえば創業者のリーダーシップ、企業文化、技術力やサービスといった要因とは、どうやら異なるところにあるようだ。それは「ビジネス生態系を司る能力」にある。自然界の生態系には「キーストーン種」が存在し、これが生態系全体の盛衰を握っている。産業界にもまったく同様のことが当てはまる。ただし、利己的…

これまでグローバル戦略において、世界各国に共通する領域では「規模の経済」を追求しうるが、かたや国家間の差異は極小化すべき障害であると考えられてきた。しかし、差異を利用したアービトラージ（裁定）もまた、競争優位をもたらす。各国における差異はすべてアービトラージの対象であり、「文化」「政治」「地理」「経済」に大別される。そもそも規模の経済とアービトラージの追求は相反するが、これらの手法を併用させるこ…

新規事業の成功率は、一般に25％ほどだが、なかには50％、時に80％を超える企業もある。できる企業とできない企業の差はいったいどこにあるのか。実は、卓越した企業には成功パターンがある。コア事業を起点に、よく吟味された隣接領域に展開、参入の際は成功の方程式を繰り返し活用する。成功の方程式と実行スキルは、経験によって磨き上げられていく。こうした一連のプロセスによって組織力が高まり、成功が成功を呼び、…

メタファーは実は二種類ある。我々が日常的に用いるのは「修辞学的メタファー」である。そして、もう一つが「認知的メタファー」である。これは「発見」と「学習」を促すうえで有効なツールであり、行き詰まった思考や状況を打破するうえで大きな力を発揮する。ある保険会社は、インターネット時代を迎え、重大な岐路に立たされた。そこで同社は、ダーウィンの進化論というメタファーを用いて、既存の思考様式を超えた新戦略を導…

マネジメントの研究者やコンサルタントの多くが、成功事例ばかりを表面的に研究し、理論は提示しない。また提示したにしても、とうてい理論と呼べる代物ではない。本当の理論とは、現象の因果関係を観察し、分類して体系化し仮説を立て、これを検証するというプロセスを反復することで形成される。真の戦略思考を得るには、本当の理論を見極めると同時に、この理論が正しく機能する状況についても理解できなければならない。このような思考様式を身につけて、初めて有効な戦略を講じることができる。

ここ数年来、無形資産の重要性が注目されている。しかし、その価値をどのように評価すればよいか。そもそも無形資産の価値は、それ単体で決まるものではない。どれくらい戦略と関連しており、これに貢献するかによって決まる。これを「戦略即応性」と呼ぶが、この程度を把握することで、これまで不可能に思われてきた無形資産の評価はにわかに具体化するのだ。

サプライチェーン・マネジメント（SCM）の重要性は認識されているものの、適応力のあるサプライチェーンの実現には程遠い。本稿では、産学の権威を招き、SCMの現在の課題と今後の方向性について議論した。