思慮深い経営者の手による明確な将来計画の下、健全に経営を進めているかに見える企業も、ある日突然、危機的な状況に見舞われ、その存続さえ危ぶまれる事態に追い込まれることがある。だがそれは、予測し、事前に覚悟しておくべき事態なのだ。危機を認識し、組織として注目し、実際に対応するという危機回避の 3ステップ、すなわち「RPMプロセス」によって、危機を予見し、未然に防ぐことができるようになる。

我々は、概して危機に無頓着である。いつも他人の不幸は「対岸の火事」なのだ。しかし、これを我が身に置き換えられる組織には神が宿る。南カリフォルニア大学クライシス・マネジメント・センターは20年間にわたって、企業の危機管理能力を調査してきた。その結果、ユニークな危機管理手法を開発するに至った。

企業は安定した確実な存在である、という前提に立つのは危険である。いざ予測不可能な事態が生じ、見慣れた世界が崩れ去ると、麻痺状態に陥るからだ。予測不可能な事態への認識を深め、より適切に対処するには、敏感さと「意識の高さ」を身につける必要がある。企業の単純化とスリム化が叫ばれるなかで、組織行動ならびに組織心理の権威であるカール E．ワイクは、組織は複雑な存在であることを忘れてはならないと警告する。

筆者であるオーガスティンのキャリアは数奇といえる。不幸にも社会人になった側から不測の事態に遭遇し、新しいキャリアを重ねるたびに、危機に見舞われてきた。普通ならば、とうに潰れてしまっているだろうが、彼はそのたびごとにクライシス・マネジメントの能力を磨き、これを武器にキャリア・アップを果たしてきた。そんな類稀なる経営者が自らの危機管理能力のエッセンスを六段階に体系化し、さまざまな例証と共に紹介する。

何か問題が起こっても、その場しのぎの対応で済ませてしまうことは、どの組織でも日常的に見られる光景の一つだ。だれもが次から次へと発生する問題に追い回され、抜本的な解決はなおざりにしたまま、ただ状況の悪化を食い止めるだけで手一杯になる。しかし、このような習慣を放置しておくと、やがては企業の命取りになりかねない。問題が解決されないだけでなく、本来業務の経営資源まで食いつぶしてしまうからだ。適切な対策を…

天災や人災にかかわらず、惨事に見舞われた際には、何よりまず社員たちの安全を確保することが肝心である。そのためにもクライシス・コミュニケーションの体制を常日頃より整え、いざという時、社員が孤立したり、連絡不能になったりしないよう、準備万端整えておくべきだ。本稿では、2001年9月11日の同時多発テロにおいて、デルコンピュータ、モルガン・スタンレー、スターバックス、『ニューヨーク・タイムズ』、オッペ…

数ある経営手法やツールが存在するが、そのほとんどが成功の直接要因ではない。では、持続的な成功に貢献するものはいったい何なのか。筆者たちは10年にわたって公開企業160社を徹底調査した結果、勝者は「戦略」「業務執行」「社風」「組織構造」において抜きん出ており、さらに「優秀な人材」「イノベーション」「リーダーシップ」「合併・提携」という四つの副次的要素のうち二つにおいて他社を圧倒していた。このような必勝条件を「4＋2」の公式と呼び、本稿ではビジネス成功の要点を解説する。

過去一世紀にわたって、利益配分をめぐって資本と労働は争ってきた。知識経済社会を迎えて、その闘いは知識労働者と株主の間で展開されつつある。才能ある人材はその稀少性から有利に闘いを進めつつあるが、やがては両者を共存させる術を学ぶことになるだろう。そして、資本と労働と才能の三者が共存する社会が求められていく。

アメリカ産業界は不祥事続きである。これがフィランソロピーに棹差すこととなった。商品そのものでの差別化が難しくなった現在、社会問題への取り組みを事業に反映させるコーズ・マーケティングやコーズ・ブランディングが注目を集めている。

世界的な化粧品メーカーであるエスポワールは、大ヒット映画の続編とタイアップした新たなグローバル・ブランド戦略を計画している。しかし、ローカル・マネジャーたちは、そのような本社の考え方に否定的である。計画の立案者であるナターシャ・シンは、いかにしてグローバルとローカルの相克を克服すべきか。