Aクラス社員の部下であれば、理論どおりにそのモチベーションを高められる。しかしCクラス社員はそうはいかない。いかにビジョンがチャレンジングであろうと、またいかに戦略が正しい論理に裏づけられていようと、これらCクラス社員を動機づけるには大して役に立たない。彼ら彼女らを何とかしようと考えるならば、これまでのモチベーションに関する考え方を改め、彼ら彼女らの理解に努めるほかない。では、どのようにコミュニ…

多くの経営幹部が「Bクラス人材」を軽んじている。彼ら彼女らは、スター人材特有の輝きや野心に欠けるからである。しかし、このようなBクラス人材をいま一度見直してみてはどうだろう。そつのない仕事ぶりのみならず、組織の支えとなっている。Bクラス人材の重要性を正しく認識し、しかるべき処遇や教育を施すことは、実は、組織の成功につながるのだ。

苦情にビジネスチャンスが潜んでいるという論法から、退職や転職の理由にモチベーションのカギを探しても得られるものは少ない。むしろ、とどまる理由に着目することで、Aクラス人材の定着策のみならず、Cクラス人材を理解する糸口、そしてその対処法も見えてくる。本稿はちょうど30年前にHBRに掲載されたものだが、人と組織の分野には普遍の課題が存在しており、その多くが未解決のままであることを示唆している。

企業はいつも変革に迫られている。そして、その足を引っ張るのは、概してミドル・マネジャーであり、とりわけ昇進の見込みもなく、いまの仕事にしがみついている人たちだ。これらCクラス・マネジャーたちは、もはや更生する可能性はなく、反面教師として捨て置かれるしかないのだろうか。その「ぐれてしまった理由」を知ることから出発すれば、彼らを再活性化させられる術も見えてこよう。

グローバルに展開する企業がある市場で講じた戦術が、傍目からはにわかにわからないが、別の市場での事業目標を達成するための伏線であることもある。このような作戦をCSI（戦略の相互依存環境における競争）と呼ぶ。本稿では、CSIの6つの戦略を紹介し、グローバルな競争市場における企業戦略について考察する。

M＆Aに対する誤った期待と見解がはびこっている。企業を買うということは顧客を買うことなのだ。M＆Aを「顧客を通じて株主価値を創出する手段」として見れば悲惨な買収を未然に避け、有益な買収先を選ぶことができるだろう。そのためにはまず、顧客の収益性の分析から始めるべきである。

新しい経営課題は本当に必要か。飛躍的な成長を導き、次なる打ち手を可能とするのは、既存事業の可能性を最大限に引き出すことなのだ。戦略の正しい優先順位の決め方と実行方法を示す。

意思決定に個人の直観が果たす役割は大きい。しかし、それだけに頼るにはリスクは高い。限られた時間のなかで数多くの分析を可能とし、常に健全かつ合理的な選択を下すことを支援するのが科学的意思決定ツールである。エージェント・ベースト・モデル、人工進化、対話型進化、オープンエンド・サーチ等々は直観の弱点を補い、そのプロセスに直観を組み込むことで複雑性に対処し、従来の能力をはるかに超えて革新的な創発を可能とする。

大幅な売上げの減少と、買収による３億ドルの借金を抱え厳しい状況にあるゼンダル・ファーマシューティカルは、ＣＥＯからの指示で次年度予算の大幅削減が求められている。そのなかで、新たな幹部研修に対する費用も大幅に削られてしまった。この事態に対し、担当者のカレン・バートンはいかに対応すべきか。

デザイン・マネジャーのケンはトップ自らヘッドハンティングしたくらい優秀な人材だが、クリエイターゆえなのか、エゴが強く、協調性にも欠け、しかも常軌を逸した行動に訴えることもしばしばである。いま会社は変革プログラムの真っ最中にある。ここでも彼は理性を失った行動を起こし、推進の足を引っ張る。彼を採用したＣＥＯは、穏便な懐柔か、断固たる懲罰か、二者択一の選択を迫られている。

若手営業マンのジムは知らない人から見れば、このうえなく優秀であり、事実、その成績も素晴らしい。しかし、彼の上司であるサルにすれば頭痛の種でしかない。ライフスタイルの違いはまだ許せるにしても、会社のルールなどどこ吹く風かという勤務姿勢の数々で彼の堪忍袋の緒はもう切れんばかりである。とはいえ、本社の役員の目にも留まるほど、ジムの営業能力の高さは認めざるをえない。このような葛藤にいかに対処すべきだろうか。