世界最高峰のヨットレース、アメリカズカップは、単に選手の技能を問うものではなく、レース艇の開発に最先端の技術を要する過酷なプロジェクトである。このレースにテクニカル・ディレクターとして参加した筆者は、数々の専門家が協働するプロジェクトを通じて、勝てるチームとそうではないチームの最大の違いを見出した。それは、メンバー全員がプロジェクト思考を持っているかどうかだと言う。

クロス・ファンクショナル・チームの活動は、具体的な経営課題に飛躍的な高業績をもたらすべきものである。ところが日本企業では、クロス・ファンクショナル・チーム導入が何を意味するかの認識が甘く、形骸化してしまうケースが多い。そこで本稿では、チーム・ワーキング、推進部門、トップ・マネジメントの役割など、日本企業が陥りがちな8つの誤謬を指摘し、企業戦略としてクロス・ファンクショナル・チームを有効に機能させ…

新製品の開発に試行錯誤はつき物だが、限度を超すと設計は無駄になる。「設計構造マトリックス」（DSM）によるプロジェクトの管理は、製品開発のような、工程間で情報交換を必要とするイノベーションにおいて、その効率を上げるのに大いに役立つ。DSMが従来のプロジェクト・マネジメント・ツールと根本的に異なるところは、作業の流れではなく、情報の流れを示すことに重点を置いている。作業の順番やチーム編成を最適化し…

製品を最短期間で開発するには、クロス・ファンクショナル・チームが効果的といわれるが、実際は、メンバーたちは相互理解の不足に悩まされ、効果的な意思決定ができずにいる。HPが開発したリターン・マップは、製品開発プロジェクトの時間対効果を可視化し、部門間の共通の目標を設定するのに役立つ。

プログラム・マネジメントの時代IBM ビジネス コンサルティング サービス 戦略コンサルティング・サービス ディレクター芝尾芳昭IBM ビジネス コンサルティング サービス 戦略コンサルティング・サービス シニアマネジャー齊藤政久プロジェクト・マネジメントのベスト・プラクティスCASE1――ゼネラル・エレクトリックシックス・シグマがリーダーを育てるCASE2――日立製作所コア・デバイス開発のプロ…

資産を拡大して成長を試みる時代は終わった。環境変化が素早い時代においては、資産を所有せず、柔軟に市場の動向に適合させる戦略が求められる。そのカギは、他社資産を効果的に活用する戦略である。これを「レバレッジ成長戦略」と呼ぶ。この戦略は、複数の他社と柔軟なプロセス・ネットワークを築き、顧客の要望に迅速に応えることができる。このネットワークでイニシアティブを握り、付加価値の高いバリューチェーンを維持した企業が、成功の果実を手に入れる。

小さな日常品にまで送信機や受信機を取りつけるようになったら、ビジネスはどのように変わるのだろう。いまやそういう時代に近づきつつある。RFIDという技術により、モノに情報を埋め込むことができるようになり、オペレーション効率だけでなく、セキュリティ対策などにも効果が上がっている。そしてさらにモノが情報を発信し、モノ同士で情報をやり取りすることも視野に入りつつある。新しいコミュニケーションの可能性を探る。

株価は筆頭株主ではなく、少数の「モノ言う」行動的な機関投資家によって決定される。主要な投資家の行動を予測し、適切なIRを行わなければ、株価は本来の企業価値や実態とかけ離れて乱高下しかねない。行動する投資家は、投資基準の時間軸と分析の着眼点のマトリックスで分けられる。

直属のマネジャーにすればマイナス査定を部下にフィードバックするのは、何とも憂鬱で、できることならやりたくない。フィードバックをそのまま納得させようと、部下の人間性や自分の固定観念で判断したフレームで、あたかも雌雄を決するかのように取り組めば、だれも何も得ない結果に終わるのは必至だ。本稿では、固定観念と「勝負」の志向を排除することを中心とした、上司としての職責を十分に果たしつつ、部下の力をさらに高めるフィードバックのフレーム構築の考え方を示す。

子守りの目がちょっと離れた隙に、赤ん坊を乗せたベビー・カーが坂を転がり落ち、中の赤ん坊は瀕死の重傷を負った──。その子どもがアカデミー賞受賞俳優の娘であったためマスコミは大騒ぎした。対応の遅れも手伝い、このベビー・カー・メーカーは不利な状況にある。早急に、何らかの対応が必要だが、現時点では事故の原因を確定できない。いかなる善後策を立てるべきだろうか。