ヘンリー・ミンツバーグは、欧米ではピーター・ドラッカーや大前研一と比肩するマネジメント・グールーの一人と評価される。また同時に「理論に縛られない理論家」としても有名である。株主価値、MBA信奉、成果主義等々、日本企業はアメリカ的経営に染まろうとしている。この傾向にミンツバーグは疑いの一石を投じる。いたずらにアメリカ的経営に追従するのではなく、これを融合させ、新たな日本的経営を目指すべきだと言う。

マネジャーの仕事は長らく、組織し、調整し、計画し、統制することだといわれてきた。しかし、実際のマネジャーの仕事を調査、研究してみると、実態とはずいぶんかけ離れていることがわかる。ミンツバーグは五人のチーフ・エグゼクティブを調査し、マネジャーの10の基本的役割を特定した。そしてマネジメントとは教えることのできる科学ではなく、たゆまぬ学習と評価を必要とするものだと結論づけたのである。

「戦略は計画されるもの」という常識は、環境が変化しないことを前提としている。ミンツバーグは、戦略は偶然に発見されたり、あるいは自然発生的に創発したり、また環境によって転換を迫られる時があったりすると言う。工芸（craft）というアナロジーを用いて戦略が創造されるプロセスの本質に迫る。

戦略は計画的に策定され、計画的に遂行されるという。現実にそのように事は進んでいるだろうか。多くの成功（あるいは失敗）が教えることは、むしろこの逆である。ミンツバーグはここを出発点に、戦略策定プロセスの真の姿のみならず、戦略立案者に求められる要件について新しいアイデアを提起する。

世のマネジャーは因習的思考にとらわれている。本稿は、世界経済フォーラム（ダボス会議）1995年次総会で行われたスピーチ「マネジメントに関する10の考察」を基に書き下ろされた。発表されたのは九六年であるが、ここで述べられている洞察の数々はいまなお新鮮である。

何十人もの奏者をまとめて美しいハーモニーを醸し出すオーケストラの指揮者はよく企業リーダーに例えられる。指揮者の仕事をつぶさに観察したミンツバーグは、オーケストラ内では奏者たちに情熱を吹き込み、外では外部との交流に努めるその姿に、プロフェッショナル組織に求められるマネジメント手法を見たのである。

社会主義国の崩壊により旧西側の人々は、資本主義が勝利したと考えた。そうではなく、バランスが勝利したのだ、とミンツバーグは言う。これを踏まえ、政府のマネジメントについて組織論の観点から考察したのが、本稿である。組織を所有の形態から四つに分け、政府のモデルを五つに分類する。しかし、どれもベストなものではない。大切なのはバランスを取ることであり、それが民主主義と個人を守るのだ。

貧困に陥る開発国で事業を始めることを、慈善事業だと考えていないだろうか。それは大きな誤解である。今日、世界の未開発の市場に参入することは、多国籍企業にとって、見逃せないビジネスチャンスである。そこには、巨大な成長の源泉が横たわるばかりでなく、自社のオペレーションを効率化し、イノベーションを起こす「金の宝」が埋もれているのである。

イノベーションへの投資は、過熱した後に冷え込むという波がある。またリスクゆえに期待外れに終わることも多い。しかし、複雑化する世界では、持続可能なイノベーションこそ最大のチャンスとなる。その成否は、初期段階で外部パートナーを巻き込めるかどうかにかかっている。イノベーションやケイパビリティを企業秘密として囲い込むのでなく、オープンなコラボレーション手法の構築が、最高のイノベーションを生み出すのである。

「時間的プレッシャーは創造性を高める」と信じられているふしがある。しかし、それは間違いだ。チーム・メンバーの創造性を高め、プロジェクトを成功に導くためには、時間的プレッシャーを極力排除し、その悪影響を削がなければならない。

歴史ある高級玩具メーカーに新しいCEOが就任した。彼女は「やり手マネジャー」という評判で知られており、前CEOに請われて、この伝統的組織のリーダーとなった。その就任早々、変革のキックオフの笛を鳴らしたが、社員たちの腰は重く、変革は遅々として進まずにいた。さらに、利益目標を達成するために提案した事業拡大プランは、古参社員たちからの総スカンを食らったばかりか、頼りの前CEOからも性急すぎるとたしなめられる始末。はたして彼女のやり方は間違っていたのだろうか。