1950年代前半、ゼネラル・エレクトリックは企業内大学を設立し、リーダーの量産に着手していた。五〇年の時を経て、いまでは世界各国で幾多の企業内大学が設立されている。企業内大学のコンサルティングを専門に手がけてきた筆者が、その意義や成功条件、今後の展望を説く。

欧米企業内大学13校、ならびに日本企業10社の取り組みを踏まえながら、新しいリーダーシップ教育のフレームワークを探る。1 IBMトーマス・ワトソン・シニアの時代から受け継がれた「ラーニング・ループ」の形成2 アクセンチュア継続的教育がバリュー・プロポジションと顧客リレーションシップの基盤となる3 ABB戦略と企業内大学をリンクさせて「変革力」を体得させる4 ザ・リッツ・カールトン・ホテル・カンパ…

モトローラ大学の軌跡は、トップと次代のリーダーが人材育成を考えるうえで、多くの示唆に富んだベスト・プラクティスである。

あらゆる「境界」を超える力の習得を目指すIMPMが、リーダーシップとマネジメント能力開発の新しい方向性を提示する。

マネジメント教育はリーダーシップ教育ではない。コッターの絶望と諦観に企業内大学成功のヒントを読む。

世界的に株価が低迷しているなか、プライベート・エクイティ・ファームは低成長事業を買収し、高収益企業へと蘇生させ、公開企業として復活させている。プライベート・エクイティはまだ日本では馴染みの薄い存在ではあるが、やがては一般化していくだろう。

『ビジョナリー・カンパニー』が評判になって以来、バリュー・ステートメントづくりが大流行している。しかしそこに盛り込まれている価値観が、戦略やシステムとの整合性に欠けていたり、現実からあまりに遊離していたりすると、せっかくのステートメントもマイナスである。ごく一部の企業は、バリュー・ステートメントに競争優位の源泉となる価値観を謳い、これを全社員に徹底し、他社との差別化と高業績を実現させている。

ナレッジ・マネジメント・プロジェクトは、これまで失敗に終わるケースがほとんどであった。しかし、パートナーズ・ヘルスケア・システムの斬新なアプローチによれば、ナレッジ・ワーカーが日常業務プロセスを通じて、無意識のうちに知識を蓄積したり活用したりできるという。

経営の成否の要因は容易に示すことができない。しかし、経営者にとっては「モチベーションと機会が重要」とスローンは言う。この観点から、GMの経営体制 ――事業部制、分権とコントロール、経営方針の構築など――を論じ、意思決定の枠組みづくりの重要性を指摘する。さらに同社の成長の軌跡を振り返りながら、変化と創造の重要性についても言及する。

業界一と評価される広告制作会社の敏腕クリエイターはある時、クライアントの新規事業にアドバイスを求められ、コンサルティング・サービスを提供することとなった。「門前の小僧、習わぬ経を読む」がごとく、見事クライアントの期待に応え、これを新しいサービス・メニューに加えようとした。しかし彼のパートナーは「コア事業から逸脱している」ために大反対する。それでも彼はこのアイデアを実現させんと、隙のない企画書をまとめてきた。さらに、これを聞きつけたかつてのクライアントから「このマーケティング・サービスを提供してほしい」と懇願される。さて、コア事業とは範疇を異にしているとはいえ、クライアント・ニーズに応えて、この新規事業に進出すべきだろうか。