痛んだ細胞を取り除くだけで、病気が治るわけではない。細胞全体の回復力を高める免疫力を向上させなければ、健康な体は獲得できない。組織の病理も、部分最適の対症療法では限界がある。一つの有機体として全体を俯瞰して対処する発想が必要なのだ。変革の名の下、多くの企業が組織改編に乗り出している。しかし、その多くは組織のハードウエアに手を加えているにすぎない。そこに欠けているのは、組織運営のソフトウエアを含め…

大規模な企業変革には、さまざまな苦痛が伴い、その実務たるや複雑極まりなく、成功率もいたって低い。その最大の要因は、時間の経過と共に変革プログラムが拡散し、担当者の能力を超えてしまうことにある。そこで、変革運動を「キャンペーン」と再定義し、「社内政治キャンペーン」「マーケティング・キャンペーン」「軍事的キャンペーン」の三つにシステム化し、三位一体で同時進行させる。そうして社員の心をつかみ、経営資源…

組織の変革が叫ばれているのは、今日だけではない。それは年中行事のように、どの時代でも必要とされてきた。そうであっても、いまなお組織変革が必要とされるのはなぜか。それだけ、組織構造は変化しにくいものである。組織はリーダーや制度によって大きな影響を受けるが、それとて小手先の改革論にすぎない。組織を変革させるには、組織の根底に流れる社会構造を理解することが出発点となる。

多くの変革担当者が変革プロジェクトと一緒に社内の表舞台から消えていく。なぜなら、変革と銘打たれた活動は、まず成功しないからだ。役員以下、組織の構成メンバーが心のどこかで変革を望んでいながらも、なぜか失敗してしまう。以上のような企業変革願望をかなえるためにも、変革担当者のみならず、多くの変革サポーター必読の論考である。なお本稿は1995年7月号に翻訳掲載されたものだが、多くのリーダーシップ研修で頻…

映画監督であり俳優でもあるロバート・レッドフォードは、知られざる変革の達人である。1980年にアカデミー賞監督賞を受賞した後、新人の登竜門として有名なサンダンス映画祭を立ち上げ、若き才能のインキュベーター（孵卵器）としての地位を確立させると、ついには硬直化したハリウッドに風穴を開けることに成功した。本稿では、レッドフォードがこれまでの活動から学んだ、変革を志す場合の注意点や、変革者に必要な資質、…

アメリカ企業は、かつて日本企業の暗黙的な経営手法を徹底的に分析・研究し、TQMという体系を生み出したように、人間関係や社内人脈といった「ソーシャル・キャピタル」に焦点を当て、その生産性を向上させようとしている。本稿は、その測定と評価、および活用法について述べる。

ジョン・ディーア、カーディナル・ヘルス、GMなどの伝統的企業は、未活用の経営資源を深耕し、既存事業と融合させることで、新規需要を創造し、新たな成長軌道を描いている。

アメリカ産業界の一部では「再起力」がバズワードとなっている。この力を組織に植えつけることで、企業変革のスピードと効果を高めるばかりか、不確実性にも臆せずに立ち向かえる。

信頼が存在することで、人間関係、いわんや組織は成立している。しかし、信頼を信用と履き違えたり、ましてや過剰に信頼しすぎたりすると、手痛いしっぺ返しを食らうことになる。インテル元CEOのアンドリュー・グローブはかつて「パラノイアだけが生き残る」と繰り返し述べていたが、多忙な人ほどパラノイアが必要であり、その必要性を心のどこかに刻んでおくべきである。

「チョウが舞うと竜巻が起こる」というカオス理論の例えのように、小さな振る舞いが相互に作用し、集積すると、一見何の因果もなさそうな、大きな振る舞いを引き起こす。すなわちこのような「創発」現象はビジネスの各所で見られる。この創発をシミュレーションし、管理するツールこそ「エージェント・ベースト・モデル」であり、導入企業も急速に増えつつある。複雑系科学は着実にビジネス領域へ浸透しつつあるようだ。

ストレスやそううつといった精神疾患は、古くて新しい企業課題である。アメリカ企業では同時テロや炭そ菌の被害があって、ようやく再考され始めている。日本企業に至っては「ストレスがたまるのはみんな一緒」「うつや心配症は精神的な弱さにすぎない」と軽視する傾向が強い。組織の生産性について考えるリーダーならば、メンタル・ヘルスについて一考すべきだろう。

1920年代後半、ゼネラルモーターズ（以下GM）は求心力のある効果的な組織へと生まれ変わっていた。事業部制と全体の調和という面でも、また財務コントロールという面でもうまく行っていた。だが29年10月、大恐慌が起こり、再び組織改革の必要に迫られることになった。今回は大恐慌前後から第二次世界大戦頃までのGMのマネジメントについて述べる。