意思決定する時、我々は二つの方法論のうちいずれかを無意識のうちに選択している。統計学やゲーム理論に代表される「演繹合理主義的アプローチ」と認知心理学や社会心理学に代表される「経験合理主義的アプローチ」である。ただし、いずれのアプローチも分析してみると一長一短である。本稿では、二つのアプローチの長所と短所を解説し、これらを組み合わせ、止揚させる試みとして、「診断論的な意思決定論」をもう一つのアプロ…

組織における意思決定はいくつかのプロセスを経て行われる。そのプロセスを適切に積み重ねるのがリーダーの役割である。それを怠ると、決定内容が適切でなかったり、決定されてもメンバーの反発によって確実に実行されなかったりしてしまう。本稿では適切な意思決定プロセスとして、参加者のコミットメントを高める「探求型プロセス」を掲げ、その有効性を具体的方法とともに示す。

将来をいかに展望し、シミュレーションしていくか――。将来価値を踏まえた経営評価指標はいろいろあるが、競合相手の動向と自社が繰り出す「打ち手」のダイナミズムまでをも考慮するには、ゲーム理論がうってつけである。そこで本稿では、ゲーム理論のエッセンスをひもとき、意思決定の精度を高める方法を紹介する。

多くの人は人間がどのように意思決定を下しているか、その科学的なメカニズムを理解しようとしていない。それゆえ、同じ過ちを繰り返したり、意思決定後の軌道修正がままならなかったりする。慶應義塾の安西祐一郎塾長はこのように語る。「意思決定を支えるファクターには『記憶』『知覚』『メタ記憶』の三つがあり、これが我々の意思決定を大きく左右する」。本稿では、意思決定のプロセスを認知科学のメカニズムから考察し、望…

意思決定はそれ自身のみが目的ではない。確実に実行プロセスに移されることで意味を持つ。このようなケイパビリティを備えた組織に変革するには、「対話」が重要である。「オープン」で「忌憚のない」かつ「形式にこだわらない」ものである。なぜなら対話は、意思決定がアクションにつながるメカニズムを働かせるからだ。本稿では、EDS、ファルマシアの事例と共に、組織に対話を持ち込み、意思決定力のある組織へ変革するプロ…

優れたリーダーは最終目標を明確に示さない――。本稿で示されたリーダー像は、一九六七年に発表された時点ではアカデミズムの世界で異端のものとみなされていた。しかしその後、約二〇年にわたってビジネス・リーダーたちに支持され続けたことにより八四年に「HBRクラシック」に選ばれた。情報ルートを確保し、時間とエネルギーを有効に使い、パワーゲームを実行する……。本稿では、時代を超えて共通する普遍的なリーダーの…

1920年代初頭から50年代半ばまで、ゼネラルモーターズ（GM）のトップの地位にあったアルフレッド P．スローン。経営者としての手腕もさることながら、事業部制など、彼の組織設計もよく知られている。彼がGMでの経営を振り返り、六四年にアメリカで著したのが『GMとともに』である。同書は瞬く間にベストセラーとなり、大きなインパクトを与えた。同書の翻訳は現在、日本では絶版となっているが、マネジメントに与えた多大な影響を考え、新たな訳で本誌で紹介することにした。連載第1回の今回は、90年のペーパーバック版に寄せたドラッカーの序文を紹介し、同書の意義を改めて考えてみたい。

アメリカ企業は「大きく考える」ことで大規模市場をつくり、今日の繁栄を勝ち取ってきた。しかし、消費者の個性化は着実に進んでいる。消費者がその認識を改めるまでには、時間がかかるが、ある時その変化がいっせいに消費行動となって表れ、市場が大きく変わるのだ。そういう時代に、「大きく考える」ことは破滅への道につながっていく。これからの企業の成功は、経営者の「小さく考える」能力にかかっている。

アリやハチなどはコロニーを形成して生活を営む。そこでは協調行動が自己組織化している。一見個々はバラバラに行動しているが、それぞれが状況に適応し、全体に秩序が生み出されている――これは「群知能」と呼ばれ、ビジネスの現場に応用されつつある。

創造性を育てるには、人材の採用も育成方法も従来のマネジメント手法の逆を行かなければならない。ルーチンワークを効率的にこなし、成功を収めてきた経営幹部には驚くべき方法かもしれないが、最も効果が上がるのだ。

企業は、海外市場の魅力を過大評価しがちだ。その結果、手痛い失敗をして多額の損失を招いてしまうことがある。本稿では、文化、政治、地理、そして経済上の「距離」を考慮して、グローバル展開の可能性をより合理的に評価するためのアプローチを紹介する。