日本企業の「プライシング」には、体系（理論と実践）が存在しなかった。ＩＴやインターネットの発達で、一物多価にはますます拍車がかかり、顧客へのパワーシフトも顕在化している。体系なくして、ＣＲＭをはじめワン・ツー・ワン・マーケティングなどに対応したプライシング戦略を展開することはできない。本稿では「テリスによる価格戦略の九つの分類」を紹介し、基本的な体系を踏まえながら、ｅ時代に有効なプライシングとは…

プライシングの自由度はブランド戦略が左右する。高級ブランド品の例が示すように、高いブランド価値は大きな価格プレミアムを実現する。そして大きな価格プレミアムは、戦略の自由度をも保証する。ブランドとプライスの良循環こそ、不毛な過当競争から脱却するための経営コンセプトである。まだ遅くはない。戦略的アプローチがあれば、後発でもこの良循環を形成できる。事実、チャールズ・シュワブやスターバックスは「その他大…

ネット時代の情報武装した消費者に、売り手主導型のプライシングは、早晩通用しなくなる。本稿では、消費者の購買意欲を把握し、商品特性を考慮した、「バリュー・ベース・プライシング」の考え方と実践スキームを示す。

多くの企業が「顧客はクリック一つで最も安いものを探す」という通説に振り回され、適正な価格が見えなかった。インターネットの利点を活用すれば、顧客の価格感度を探り、その範囲内で最も利益を享受できる価格を設定でき、需給関係に応じた変更も可能となる。

競合製品とのシェア争いに目がくらんだ企業は、値下げに走りがちである。一社が価格を引き下げたら他社が追随し、終わりなき値引き合戦が始まる。この価格戦争は、参戦する企業すべてが利益を削る消耗戦である。本稿では、価格戦争に巻き込まれた際の賢明な闘い方を紹介する。

日本企業は「プライシング」が下手である。そこにメスを入れることで得られる果実はあまりにも大きい。ここでは「ポケット・プライス」というコンセプトを提示すると同時に、「ポケット・プライス・ウォーターフォール」と「ポケット・プライス・バンド」というツールについて、二つの実例を交えながら紹介する。

これまで賞賛されてきた経営者は皆、実績とリーダー能力を自ら誇らしげに語ってきた。しかし、並みの企業を偉大な企業へと変革し、好業績を維持する要因を実証研究してみると、従来のリーダーシップ論を根本的に変える結論を得た。 キンバリー・クラークを大変身させたダーウィン・スミスや、買収攻勢からジレットを守り、巨大な株主利益を実現したコールマン・モックラーなど、変革を強力に推進した経営者に共通するのは、謙虚さと意志の強さという一見矛盾する要素の両立だった。『ビジョナリー・カンパニー』の著者が五年の歳月をかけて調査・研究した。

ほんの二年半前、パーキンエルマー（旧社名ＥＧ＆Ｇ）は、優れた技術力を持ってはいるものの、その事業の大半は、政府向けのテクニカル･サービスという「御用商人」だった。 そこに社長兼ＣＯＯとして招かれたグレッグ・サミーは、ＧＥでの経験をもとに、社名変更も含んだパーキンエルマーの大胆な変革に取り組み、あっという間に急成長企業へと変身させた。変革の中心となった、事業ポートフォリオ再編という戦略と、それを支える人材の育成について、子細に語る。

多国籍企業が発展途上国の市場に進出しようとすると、ほどなくその国の流通会社と協力することが不可欠だということを悟る。ところがいざ協力関係を築いてみると、必ずと言ってよいほど惨憺たる結果に終わる。求められるのは、進出先で新しくパートナーとなる企業と、長期的視野に立った良好なリレーションシップを築くことだ。

ニュー・エコノミーは企業にもう一つの競争をもたらした。優秀人材の獲得競争である。企業には、人材の流動性と同時に、希少資源である優秀人材を惹きつけるだけの求心力が求められる。終身雇用に依存し組織内に閉じた日本企業の人材システムは、いま普遍性の高いシステムへの転換を迫られている。

エクセレントな顧客サービスを実現させるには、ミッションや価値観、ビジョンに戦略、これらの四つを、すべての活動の答えとなるよう、明確に定義することがその出発点となる。その結果、その実現にふさわしい人材が集積し始め、組織の力はますます増幅されていく。