かつて成功していた企業や伝統のある企業ほど、過去の成功体験に縛られ、深く染みついたC&Cの慣習から脱し切れない。自己変革を誘発し、組織を活性化させるスキルこそ「コーチング」である。ところがその取り組み方や効果を誤解している日本企業が少なくない。本稿では、組織マネジメントにおけるコーチングの位置づけ、考え方などを紹介する。

「コーチングの解説書は雲をつかむような話でいま一つ信用ならない」と思ったことがある読者は少なくないはずだ。たしかに、従来の日本企業組織の論理からは、コーチングを理解するのは容易ではなかっただろう。しかしそれは一つのコミュニケーション・スキルであって、それほど難しい話ではない。本稿ではそのコーチング理論を正しい認識から遠ざけている要因から、実践に当たっての考え方と心構えを、心理学的見地から解説する。

リーダーには、ビジョンとエネルギー、権威などが必要なことは、だれでも承知している。ただし、部下にやる気を起こさせるリーダーになるには、さらに四つの資質が必要だ。すなわち、「自らの弱点を認める」「直感を信じる」「タフ・エンパシーを実践する」「他人との違いを隠さない」である。幸いかつ意外なことに、これらの資質はだれでも身につけることができる。本当の自分に迫る覚悟と、今少しの努力がありさえすれば。

欧米企業では、コーチングは優秀な人材のための制度であり、インセンティブの一つと認められている。当然、有能な人材の「悪癖」を除去することは、コーチの務めと言えよう。実際、悪癖が原因で周囲に迷惑をかけたり、キャリアを台無しにしたりすることも多いからだ。そこで悪癖を六タイプに分類し、企業価値に資する人材に甦らせる方法を示す。

ポテンシャルの高い人材の多くが、一攫千金を夢見てドットコム企業に走っている。コンサルティング会社やインベストメント・バンクが花形職業だったのは、いまや過去になりつつある。これは対岸の火事ではない。経済のサービス化、そして、知識主導型社会の到来――。あらゆる産業において、知的プロフェッショナルがますます必要とされつつある。ビジネス・リーダーは「メンター」として、知的プロフェッショナルを育成するスキ…

ビル・パーセルは、ヘッドコーチを任された弱小チームを次々と強豪チームに育て上げ、アメリカのプロ・フットボール・リーグでは、「史上最強のコーチ」と呼ばれる人物である。ニュー・エコノミー時代とはいえ、どこの企業でも、上司と部下の間に「事なかれ主義」というゆゆしき風潮が散見される。しかし彼は、「腹を割って、真正面からぶつかること」こそコーチングの本質であると切り出し、チームを勝利へと導くコーチングの三…

ニュー・エコノミー下で起こっている競争は、アメリカ経済 VS. 日本経済、成長産業 VS. 成熟産業といった、単純な二元論ではない。一つの国や産業のなかで、ほんの一部の勝者というべき企業が、実質的にはその業界のほぼすべてに匹敵するような価値を創造するウィナー・テイクス・オール（winner takes all）シンドロームが起こっている。この実態を精緻に分析してみると、競争環境下における各企業のポジションとその競争力の推移が克明に浮かび上がる。よりよいポジションに進むために、企業はいま、何をすべきか。事実の声に耳を傾けたい。

画期的なイノベーションにより、それまで手に入りにくかった高度で高価な技術が普通の人々にも低コストで簡便に扱えるようになる。こうしてその業界に破壊が起きる。こうした「破壊」はさまざまな業界で散見される。たとえばパソコンの登場がメインフレーム・コンピュータを駆逐したように。ところが医療業界は、こうした破壊が起こっていない。それは優れたイノベーションが生まれているにもかかわらず、これまでの利益を守ろうとする大手医療機器メーカーや、数々の規制により、破壊の進行が妨げられているからだ。医療サービスの質の改善、利便性の向上、コストの低減を実現させるべく、『イノベーションのジレンマ』の著者が提言する。

企業経営の専門知識を伝授し、アントレプルナーの指南役となる存在を「メンター･キャピタリスト」という。シリコンバレーで起業家精神を持った企業が誕生する背景には、喜んで援助の手を差し伸べる「黒衣」の存在があった。

企業価値を創造するのは、だれあろう、社員にほかならない。では、マネジメントと社員が一体化するには何が必要か。そのプロセスは、三つのＥ、"ex-change"（交換）、"enhance"（強化）、"engage"（一体化）に分けられる。ウォルマートとＳＡＳインスティチュートの事例を紹介しながら、その要諦を考察する。