【味の素・丸紅・デンソーら5社の実践】「選択と集中」の罠を突破し、価値創出を持続させる「ポートフォリオ経営」の要諦 | Special Report [PR]

サマリー：過去の成功体験や固定化した事業構造への依存は企業の存続を危うくする。単なる「選択と集中」を超え、事業ポートフォリオと人材ポートフォリオを統合した動的な「戦略的経営」が求められる。

変化の激しい時代、固定化された事業構造への依存は経営の死を意味する。今、企業経営に求められるのは単なる「選択と集中」ではない。組織と人を再定義し、自走する「循環」を生み出す仕組みづくりだ。

◆この資料でわかること
・ポートフォリオ経営の循環モデル（全体図）
・各社の循環構造の詳細図解
・人材ポートフォリオ可視化の具体事例（デンソー、丸紅、味の素、レゾナック）
・変革を牽引する経営リーダー育成の実践論点

　今、経営トップが直面しているのは、過去の成功体験が通用しない「不連続な変化」である。多くの企業が「選択と集中」を掲げ、各事業をマトリクスで評価し、資源配分の最適化を試みている。

　しかし、優れた戦略を描いたにもかかわらず、現場の実行力が伴わず、形骸化しているケースが後を絶たない。それは、事業の入れ替えと、それを動かす「人・組織」の変革を切り離して考えているからである。

　たとえ成長領域へ資金を投じても、そこに適した「人的資本」が蓄積・配置されていなければ、投資は空転する。また、既存事業への愛着や変化への抵抗が、企業の進化を阻む。

　はたして、理屈ではなく「組織の血液」を入れ替え、企業全体を若返らせることは可能なのか？

　その鍵は、事業と経営資本（ヒト・カネ・チエ）を有機的に結合させる「ポートフォリオ経営の循環モデル」の設計にある。

　本資料では、デンソーの技術者ポートフォリオ可視化や、味の素のASV経営による構造改革など、日本を代表する企業の生々しい実践知を公開している。経営トップ自らが、変化を「当たり前」とする文化をどう定義し、次世代のリーダーをどう育てるべきか。単なる理論ではない、経営を「動かす」ための実装図を提示する。

　経営の舵取りと次世代リーダー育成に悩む経営層、人事責任者、人材育成担当者にとって、自社の変革を加速させる“必読の書”となるはずだ。

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【味の素・丸紅・デンソーら5社の実践知】「選択と集中」の罠を突破する「ポートフォリオ経営」の要諦

＜資料名＞
CHRO Roundtable Report
ポートフォリオ経営を実現する組織・人づくり

＜主な内容＞
・「ポートフォリオ経営の循環モデル」を策定した狙いと意義
・デンソー、丸紅、味の素、レゾナックら5社の実践事例
・「新陳代謝を支える企業文化」の構築方法
・循環モデルを設計・運用できる経営リーダーの育成論

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