グーグルやメルカリなどの“超成長”を遂げた企業が導入したことで注目された人事施策「OKR（Objectives and Key Results～目標と主な成果）」。2000年代初めにグーグルでOKRの導入を提案し経営陣に有効性を認めさせたジョン・ドーアがOKRを学んだのは、前身のインテル時代のことだ。
インテルがメモリーメーカーからマイクロプロセッサーメーカーへの転身を図ろうとしていた当時、事業方針の転換を成功させるには、社員一人ひとりが優先度の高い仕事を決め、それを共有して短期間で足並みを揃える必要があった。そこで誕生したのがOKRだ。
このエピソードは、OKRの効力について重要な示唆を含んでいる。つまり、(1)大きなビジョンをチーム一丸で目指す必要があり、(2)変化が早く不確実性の高いビジネスにおいて、(3)既成概念を壊す。創造性やチャレンジが求められている場合、これまでの「管理」するマネジメント手法では到底達成できないであろうということだ。
国内初のOKRを軸にしたマネジメントシステム「HITO-Linkパフォーマンス」を開発したパーソルプロセス&テクノロジーの河内佑介氏は「OKRは多くの企業で成果を示していますが運用のレベルも高い」と話す。では、グーグルやメルカリのような明らかな成果を出せるOKRの制度運用とは、具体的にどのようなものなのか。
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