Ⅰ　業務の効率化は戦略ではない

　もう20年近くの間、経営者は一連の新しい競争のやり方とはどんなものか、学んできた。

　競争と市場の変化にただちに対応するには、企業はフレキシブルでなければならない。ベスト・プラクティスを達成するには、ベンチマーキングを続けなければならない。効率を上げるには積極的にアウトソーシングをしなければならない。そしてライバルの先を行くには、複数のコア・コンピタンスを育てなければならない。

　かつて戦略の核心はポジショニングだった。しかし、今日のダイナミックな市場と技術革新に対応するには、固定的で発展性がないとして受け入れられなくなった。新しい見解によれば、ライバルはどんなポジションもすぐに真似ることができるし、競争優位はせいぜい束の間のものにすぎない、ということになる。

　しかしこうした信念は半面の真理でしかなく危険である。そしてますます多くの企業を共倒れ競争へと引きずり込んでいる。規制が緩和され、市場がグローバル化するに伴って、競争の障壁が一部崩れつつあるのは事実である。

　また、企業が適切にエネルギーを注ぎ込んで、贅肉のないリーンな姿に変わり、動きがいっそう素早くなったのも事実である。しかし一部の人たちが多くの産業で「メガ・コンペティション」と呼んでいるものは、自分が生み出した結果であって、変化する競争パラダイムが生み出した必然の産物ではない。

　この問題の根源は、業務の効率化と戦略の区別がつけられていないことにある。生産性や品質、スピードを追い求めて、おびただしい数のマネジメント・ツールや手法が生み出された。TQM、ベンチマーキング、タイムベース競争、アウトソーシング、パートナーづくり、リエンジニアリング、変革のマネジメントなどである。

　その結果得られた業務改善がドラマチックであったことも多かったが、多くの企業が不満を感じているのは、こうした成果を永続する収益力に転換する力に欠けていたことである。そして徐々に、だれも気づかない間に、マネジメント・ツールは戦略の座を奪ってしまったのだ。経営者は、あらゆる面での改善を推進すればするほど、生き残れる競争力が得られるポジションからますます遠のいていく。

「戦略的ポジショニング」と「業務の効率化」はどう違うか

　業務の効率化も戦略も、あらゆる企業の終極の基本目標である優れた業績の達成には不可欠である。しかしこの2つの役割には大きな違いがある。

　ライバルに業績で勝つことができるのは、長く持続できる何らかの違いを築けた場合に限られる。顧客に、他社に勝る大きな価値を提供するか、他社に匹敵する価値を安いコストで創り出すか、あるいはその両方を実現しなければならない。そうすれば、あとは計算どおりに優れた業績が得られる。大きな価値を提供すれば、平均単価を高められるし、効率を高めれば、その結果一単位当たりの平均コストは安くなる。

　企業間におけるコストや価格といった違いはすべて、結局は製品やサービスを創造し、生産し、販売し、配送する何百という業務活動、たとえば顧客訪問、最終製品の組み立て、従業員教育などから得られるものである。コストは活動の遂行から生まれる。それゆえコスト優位は、競争相手よりも個々の活動を効率よく遂行すれば生じる。