各企業トップにみるリーダーシップと個性の関わり
CEOの個性はどう関係するのか

「リーダーシップというのは、個性ではないんですか？」

　我々の調査や5つのリーダーシップ・アプローチに関して話をすると、よく、こういう質問が発せられた。ほかにも、「リーダーシップとは、生まれつきの資質の場合もあるし、そうでない場合もある」という意見もたびたび耳にした。

　リーダーシップは遺伝的な特性である。リーダーシップへのアプローチは個性の発露でしかない。我々は、この2つの考え方は間違っていると思う。実際、個性は優れたリーダーシップの一要素ではあるが、決定的な要素ではないことを、我々は今回の調査から知った。最も成功している部類の企業では、CEOはビジネスの状況を精査し、会社がリーダーに求めているものを見定め、こうした必要条件に最適のリーダーシップ・アプローチを選択していた。そのアプローチがCEOの個性に符合する場合もあるが、そうでない例もあった。我々の調査では、企業を効果的に経営するため、非常に優秀なリーダーは、むしろ、個性の一部を押し殺したり、生来備わっていなかった個性を開発したりしていることがわかった。

　バンカメリカ社のリチャード・ローゼンバーグの例をとってみよう。本人も認め、我々からもそう見えるが、ローゼンバーグは、リーダーシップにボックス型アプローチを採用している。非常に規制の厳しい産業でバンカメリカを経営するのだから、そうせざるをえなかったと、ローゼンバーグは言う。ちょっとしたミス、もしくは不正事件などを起こせば、ゆゆしい事態になるのだ。それゆえ、バンカメリカは、顧客に対して、厳密なコントロールを敷く義務があり、CEOはそうしたコントロールを主要責務にしなければならないのである。

　だが、ローゼンバーグは、いかにもボックス型アプローチを採用しそうなタイプだろうか。とんでもない。実際は、堅苦しいところがなく、愛想のよい、社交的な人物である。「本当の私は違う。私自身はボックス型の人間ではない。マーケティング担当の社員とウマが合うタイプなんだ。だが、わが社の状況がボックス型を必要としていた。だから、このアプローチを選択したというわけだ」

　テネコ社のCEO、デイナ・ミードはどうだろうか。1992年初頭に、年商30億ドルのコングロマリット、テネコのトップの座に就いたとき、ミードには、同社は正しい方向に進んでいるように見えた。ところが、すぐに、テネコが全く見当違いの方向に進んでいることがわかった。テネコの傘下には有望な事業があったのだが、同社のビジネス習慣の多くが有望事業の伸びを妨げていた。資本配分システムは非常に政治的なものだったし、報酬プログラムは無意味な目標に対する測定結果に従うものであり、戦略策定プロセスは存在していなかった。根本からのオーバーホールをしなければ、テネコは21世紀に生き残れない、そうミードは思った。ミードの戦闘作戦は「変革」だった。そして、ミードは、文字どおり、変革型アプローチのありとあらゆるテクニックを採用した。新しいポリシイと手順を導入し、新しい文化を築き、一部の業務を廃止し、新しいビジネスのやり方を受け入れようとしない、あるいは受け入れられない社員はクビにし、世界中に散らばるテネコの社員に変革の教義を説いて歩いた。

　だが、ミード自身が、こうした役割にもってこいの性格なのだろうか。またもや、大違いである。ミードは、穏やかな口調で話す、どちらかというと物静かな人物である。テネコに移る前のインターナショナル・ペーパー社のCEO時代、ミードは持ち前の性格に合った人材型リーダーだった。だが、テネコのビジネス状況が必要としたのは、ミード自身の個性とは異なるアプローチだった。そして、ミードは、これに果敢に挑戦したのである。これこそ、優れたリーダーシップではないだろうか。

　CEOの持ち前の性格と採用したリーダーシップ・アプローチがぴったり符合するケースもあったが、これも驚くことではない。サウスウエスト・エアラインのCEO、ハーブ・ケレハーは、ユーモアたっぷりの気さくな人物だが、おそらく、人材型アプローチ以外のリーダーを必要とする企業では働けないだろう。独断的で周囲に厳しい注文を出す、ゴールドマンサックスの元マネージング・パートナーのスティーブン・フリードマンは、どんな会社に行っても変革を強力に推し進めようとするだろう。

　このような、リーダーの個性とリーダーシップの一致は、どう説明がつくのだろう。2種類のシナリオが考えられる。

　第1のシナリオは、偶然が運よく働いたというものである。CEOがビジネス状況を判断し、必要だと思われるリーダーシップ・アプローチを選択する。それが、たまたまCEO個人のスタイルと同じだったというシナリオである。第2のシナリオのほうが現実に即しているように思われる。その内容はこうである。社内の個人やグループが、ある人物がその会社に必要な資質を備えていると判断して、CEOに起用するというものである。たとえば、取締役会が、その会社には、強力な戦略的方向性が必要だと判断したとする。ならば、どういうタイプのCEOを探すだろうか。社員個々に進むべき道を示し、権限を委譲することに時間をかけるCEOではない。データの意味を探ろうとする人物、市場の現状を分析し、将来を予測する能力を持っていることがすでに証明されている人物、現在から未来に至る道筋をつけることのできる人物なのである。

　取締役会は、すでに戦略の雄として知られる人物をリーダー候補に選ぶだろう。選ばれたCEOは、すでに成果を上げているのだから、移った先の企業でもそれまでどおり、戦略型アプローチを採用するだろうし、その職に「うってつけ」の人物と周囲からも認められるのである。

　リーダーシップ遺伝子の存在が科学的に証明されるまで、リーダーシップと個性との関連についての議論が止むことはないだろう。ただし、そんなことが証明されれば、政界はいうまでもなくビジネス界にも相当な影響が出るだろうが。

　たとえ、リーダーシップが生来の資質ではなく、後天的に育まれるものであることが科学的に証明されたとしても、企業を成功に導くのは、パットン将軍のような昔ながらのタイプのリーダーだけだと考える人がいなくなることはないだろう。我々の調査でわかったのは、リーダーシップとはもっと複雑なものであり、リーダーの内面的な資質よりは、むしろ、周囲の環境や状況といった外的要因が決定していくものだということである。