人々は、使用者と従業員との長期雇用の約束が、すでに過去のものになってしまったことを嘆いている。我々は、IBMが終身雇用を提供できていた頃の日々を甘く思い出す。たとえ、IBMと同じようなところで働いていたのではなくても、我々のほとんどは、まともな会社であれば、十分な実績とそこそこの忠誠心を発揮すれば、それと引き替えに少なくとも一定の仕事は保証されると考えていた。もはやそうではない。少数の優良企業では、従来の約束は引き続き存続していると言っているが、ダウンサイジング、組織の簡素化、適正規模化、レイオフやリストラに慣れっこになってしまった多くの人々は、そして多くの会社では、昔の約束は反古になったと結論づけている。

　しかし、何がこれにとって代わるのか。経営を考えている何人かは、従来のように雇用に焦点を当てるのではなく、雇用適性に焦点を当てるべきだと議論している。別の言葉で言えば、一つの仕事、一つの会社、一つのキャリア・パスに必死にしがみつくことはやめにしようということである。問題は、仕事が必要なとき、また、よい仕事を見つけることができるときにはいつでも、競争力あるスキルを身に付けていることである。

　それは、会社のホールや工場や電子メールシステムの中を徘徊している、孤独を好む労働者のことをいうのだろうか。会社は従業員に対して、仮に持つとすれば、どのような責任を持つべきなのか。マネジメントは、競争に負けないために組織を筋肉質に保つことだけに関心を持つべきなのか、他の手段には関心を持つべきではないのか。マネジメントは、自分の将来に対してのみ忠誠心を持っている従業員に満足すべきなのか。企業はその従業員と、相互信頼と配慮をベースとした関係を持たずして、どのように企業としての能力を組み立て、権限委譲のできるチームを形成し、顧客を深く理解し、そして最も大事なことだが、コミュニティー感覚の創造、すなわち、目的意識の共有を図ることができるのだろうか。さらに、企業が従業員に対して、きちんとしたコミットをし、また、従業員も企業にコミットをすることなしに、企業はどのようにこうした関係を構築することができようか。

　答えは、個人の会社内および会社外における雇用適性を維持する、場合によってはいっそう高める責任を使用者と従業員がシェアするという「新しい約束」に入ることである。従来の約束では、従業員は、キャリアに影響を与える重要な意思決定を、親としての組織に任せていた。その結果が、依頼心の強い従業員と、発展しない技能を持った比較的移動の少ない労働力であった。「新しい約束」では、従業員はそこで働いている限りにおいては、より高い生産性と企業目標およびコミュニティーに対する一定のコミットメントを与える。それと引き替えに、使用者は、個人の雇用適性を大幅に高めるための機会を提供する。自分のキャリアをマネージするのは、従業員の責任である。従業員が自分のスキルを評価し開発するための手段と開かれた環境、そして機会を与えることは、会社の責任である。従業員が会社に残ろうとそうでなかろうと、彼らのことに関心を持っていることを示すことは、すべてのレベルの管理者の責任である。その結果、自律的な労働者の一団、すなわちキャリア競争力に富む労働力と、競争力維持に必要な技術が凄まじいスピードで変化している時代に成功する企業が生まれる。

　キャリア競争力に富む労働力とは、継続して学ぶという考え方を熱心に実行しているだけでなく、変化についていくために自らを変身させることをいとわない従業員のことである。また、自分自身のキャリア・マネジメントに責任を果たす従業員のことであり、さらに最も重要なことだが、会社の成功にコミットしている従業員のことである。個人にとってみると、それは、マーケットのトレンドについて知識を持ち続けることと、企業の事業展開上必要なスキルと行動を理解することを意味する。それは、自分のスキルと自分の強み・弱みを知ることであり、自分のパフォーマンスと長期的な雇用適性を向上させるための計画を持つことを意味する。それは、変化するビジネス・ニーズに素早く柔軟に対応する意欲と能力を持つことを意味する。そして、それは、双方が勝利者という関係を維持できなくなったときには、そこを去ることを意味するのである。

　常に自分のスキルの水準をチェックし、アップデートしている労働力は、変化に対応するだけでなく、それを予知する。顧客との緊密な関係の維持、技術とマーケット・トレンドの頂点に立つこと、従来以上に柔軟性を保つ努力より生まれる競争力は、ひと握りの経営層だけの責任ではなく、一人ひとりの責任である。すべての従業員が、会社の戦略形成に参加し、会社全体の目を内側から市場に向けることに関わりを持つ。従業員自身に注意を向けることにより、彼らは会社に注意を向けることになるのである。

　あまりにも遠いことのように感じるかもしれないが、いくつかの会社はすでにこの方向に踏み出している。驚くにはあたらないが、それらの多くは、シリコン・バレーにあり、そこは、かつて経験したことのないペースでの変化に対処することがすでに日常的となって久しいところである。こうした先駆者の中には、アップル・コンピュータ、ワークステーションのサン・マイクロシステムズ、工業用特殊製品製造のレイケム・コーポレーション、コンピュータ・ネットワーキング製品メーカーであるスリーコム・コーポレーションがある。こうした会社は、キャリア競争力に富む労働力を形成するうえで、それぞれ異なった段階にある。彼らのアプローチの仕方は異なるが、共通の目的を持っている。それは、従業員が労働市場において競争力を維持できるよう、自分のスキルを査定し、磨きをかけ、方向付けをやり直し、伸ばすための力を彼らに与えてやることである。その見返りとして、会社は従業員により多くの貢献を期待する。「会社は従業員を使用してから収穫を上げるという考えから、コンスタントに従業員を更新していくという考えに変わっていかなければならない」と、レイケムのCEO兼社長で、「新しい約束」の熱心な提唱者でもあるロバート J. サルディッチは言う。

　この考え方は、行動様式と価値観において潮流の変化を要求する。まず第1に、伝統的な忠誠心の定義を捨て去らねばならない。会社は、能力ある従業員が船から下りることは会社に対する裏切りであるとの見解をもはやとることはできない。また、従業員も、会社が彼らのスキルを必要としなくなったことで裏切られたと思うことはできない。一方、従業員が企業コミュニティーの一員である間は、そのメンバーとして価値をなしている、信頼されている、尊敬されていると感じなければならない。

　第2に、普通のキャリア・パスの考え方を変えなければならない。かつては、一つの会社にとどまり、専門分野で上に上がっていくことに極めて意味があった。最近では、従業員がマルチプル・スキルを持っていれば、また、職能の境界線を越えて簡単に異動できれば、あるいは、本業としての仕事と特別プロジェクトとの間を行き来することに快適さを覚え、さらに、一つの会社の中で適職が見つからない場合には会社を気持ちよく去ってくれるとすれば、会社も従業員もそのほうがずっと健全である。

　第3に、顧客が価値を見出す商品とサービスを提供することが組織の目的であること、そして、それができない場合には全員が仕事を失ってしまうことを上に立つ者だけでなく、すべての従業員がいっそう強く認識しなければならない。要するに、組織は、こうした商品とサービスを創出するのに貢献できる人々にしかとどまる余地を残していないと考えられているのである。