戦略プランニングという方式が1960年代半ばに脚光を浴びるようになったとき、企業のリーダーは、これこそ各事業部門の競争力を高める戦略を考え、実行に移す「唯一最良の方法」だとして信奉した。フレデリック・テイラーが先鞭をつけた科学的なマネジメントに違わず、この唯一最良の方法は考えることと実行することを分けて、専門家、すなわち戦略プランナーをスタッフとする新しい部署を創設することが必要とされた。このプランニングのシステムは、最良の戦略を生み出せるだけでなく、その戦略を実行する人間である事業部門のマネジャーが間違いなくたどれるように、戦略を実行するためのステップがきちんと決められているものとされていた。だが、いまやだれでも知っているように、プランニングは必ずしもこのようには運ばないのである。

　戦略プランニング方式は、むろん、消えてしまったわけではないが、ずっと以前にその土台から崩れてしまったのである。だがいまだに、その理由を十分に理解している人はほとんどいない。つまり、戦略のプランニングと戦略的に考えることとは違うのだということが理解されていないのである。それどころか、戦略プランニングが戦略的思考を台無しにして、その結果、マネジャーは実際のビジョンと数字合わせとを混同してしまう場合が多いのだ。しかもこうして混同することが問題の中心になるのである。成功に最もつながる戦略はビジョンであって、プランではないのである。

　これまで実施されてきたような戦略プランニングは、実際は戦略プログラミングなのである。すなわち、すでに存在している戦略やビジョンを明確な言葉で表現し、細かく練り上げることである。企業が戦略のプランニングと戦略的思考の違いを理解すれば、戦略策定のプロセスはどうあるべきかという原点に立ち返ることができる。それは、マネジャーがあらゆる情報源（マネジャー個人の経験や組織内の人間の経験から得たソフト的な洞察と市場調査などから得るハード・データ）から学んだことを検索して、そこで学び取ったものをビジネスを進める方向に向けたビジョンに統合することなのである。

　戦略プランニングの魔法から覚めたからといって、企業がプランナーは不要だと切り捨てたり、プログラミングの必要性はなくなったというような結論を出すべきではない。それよりも、企業は従来のプランニングの仕事を変えるべきなのである。プランナーは戦略を策定するプロセスの中にいるよりも、その周りにいて貢献をすべきである。プロセスの周りにいて、戦略を考えるのに必要な公式の分析やハード・データを供給するのだが、ただし、プランナーは一つの正しい答えを発見することではなく、問題点を考える幅を広めることを考えるべきである。マネジャーが戦略的な思考ができるように力を貸し、それを促すことによって、戦略を立てる触媒の働きをするのである。そして最後に、プランナーは戦略のプログラマーになって、そのビジョンを遂行するのに必要な一連のステップを定める手助けをすることもできる。

　プランナーの仕事をあらためて定義してみれば、企業はプランニングと戦略的な思考とは違うのだということを認識できるだろう。プランニングはつねに分析に関わるものであった――目標や意図をいくつかのステップに分けて、それらのステップをほとんど自動的に実施できるように形式化し、各ステップごとに予想される結果を明確な言葉で表現する、こういう作業を分析していくものである。「私は戦略の開発にはある一定の分析の技法が好ましいと思う」と、戦略の問題ではおそらく世界で最も広く読まれている著者であるマイケル・ポーターは『エコノミスト（1）』に書いたことがある。

「戦略プランニング」というラベルは、たとえば山にこもって戦略の話をするといった活動など、あらゆる活動にあてはめられてきた。しかし、ある行動を「プランニング」と名付けて、従来型のプランナーと呼ばれる人たちにそのプランづくりをさせてみると、たちまちのうちに活動行事が一定の形式に整えられてしまうことがわかるだろう（午前中にこれこれの任務が必要だという発表があって、午後には企業の強みや弱点の評価が出され、午後5時までには戦略が慎重に組み立てられる）。

　対照的に、戦略的な思考をすることは統合である。そこには直観と創造性が関わってくる。戦略的な思考から、ある企図の総合的な展望が生まれてくるのだ。それはシリコン・グラフィックスの創設者ジム・クラークのビジョン、すなわちコンピュータで立体画像処理をすればコンピュータがより使いやすくなるというビジョンのように、あまり細かくなりすぎないような言葉で表現された、ビジョンの方向を打ち出すことである。

　こうした戦略は、スケジュールに合わせて考え出したり、一分の隙もないまでに構想として描き出すことは不可能な場合が多い。いつでも、組織のどこからでも、自由に出てくるようにしておかなければならないのだ。さまざまなレベルで、手元の個々の問題に深く関わりながら進めていかなければならない雑多な、何気ない学習のプロセスの中から生まれてくるのが普通である。

　公式のプランニングは、分析的な性質があるために、既成の範疇の部門をいかに保ちながら配置替えをするかということに左右されてきたし、これからもおそらくそうであろう――すなわち、組織の既存のさまざまなレベル（企業、事業部、各部署）の戦略、既存のタイプの製品（「戦略事業部」と定義されている）が現在の機構部門（課、部など）に重ね合わされているのである。しかし、本当に戦略を変えるには既成の範疇の部門をただ配置し直すだけでなく、新しい範疇の部門を創り出すことが必要である。

　戦略を生み出す部署だと思われている戦略のプランニング組織や相互に関連しあう部署を探してみるがよい。さまざまな経験を統合して一つの目新しい戦略にするという創造的な活動を説明できる部門はどこにも見当たらないだろう。ポラロイド・カメラの例をとってみよう。1943年のある日、エドウィン・ランドは3歳の娘に、いま撮ってくれた写真をどうしてすぐに見られないの、と質問された。1時間もたたないうちに、この科学者が考えついたカメラが彼の会社を変身させたのである。言い換えれば、ランドのビジョンは、娘の質問に触発されて頭に浮かんだ洞察と、彼が持っていた膨大な専門知識を統合した結果、生まれたものであった。