1980年代初頭、バーリントン・ノーザン鉄道社では、ビル・グリーンウッド率いる少人数のグループが、社内に蔓延していた怒りにも近い抵抗にめげず、また、大半の経営陣の反対を押し切って、トレーラーを鉄道輸送する「ピギーバック」鉄道サービスを創り出した。後にこれは、数十億ドルを稼ぐ事業へと成長した。

　ヒューレット・パッカードでは、医療機器グループが素晴らしい業績を上げているが、現在のこの成功は、ディーン・モートン、ルー・プラット、ベン・ホームズ、ディック・アルバーティング、そして彼らを支えた少数の仲間たちの異例の努力のおかげである。この人たちは、大抵の人が「これはものにならない」と判断していたヘルス・ケア事業を建て直したのだ。

　ナイト・リダー社は、会長のジム・バッテンが唱える「顧客のことを思う強迫観念」というビジョンを、タラハシー・デモクラット新聞の成功例をうまく活用して社内に浸透させることに成功した。

　その背後にはこんなことがあった。同社では、14人の現場の第一線の人たちが集まって、広告の間違いをなくすための活動をしていたが、ある日、この14人の使命は企業の「大変革」に変わり、新聞社全体を巻き込みながら新しい使命に取り組んだ。

　これらの成功事例に共通することは、チームの成果だということだ。そして、ここで語られるのは、真に機能するチームの話である。決して、チームと称して動機づけや活性化を狙ったものの、まとまりのない無定形のグループ（amorphous groups）のことではない。

　高い業績を上げるチームとそうでないチームの違いとは何かという問題にもっと関心を払う必要がある。しかし、困ったことの一つに、「チーム」という言葉や概念は、誰でもが聞き慣れてわかったつもりでいることが挙げられる。我々は『高業績チームの知恵』（ダイヤモンド社3月"The Wisdom of Teams"）という本を執筆するためのリサーチに取り掛かったときにこの問題を考えていた。チームの業績達成に差が生まれる原因は何か。どのような状況でどうすればうまくいくのか。チームの効率を高めるためにトップ・マネジメントは何ができるのか。このような課題に対して何らかの解を見つけ出したいと思っていた。

　我々は、モトローラやヒューレット・パッカード、湾岸戦争の「デザート・ストーム作戦」本部、はてはガール・スカウトといった30以上の企業や団体を訪問し、50以上のチームとそこに加わっている数百人の人たちにインタビューを行った。

　その結果わかったことは、チームを十分に機能させるには、守らなければならない基本的な規律（discipline）があるということだ。

　さらに、素晴らしい業績を達成することと、チームを組むことは、切っても切れない関係であることも発見した。つまり、この組み合わせは必要条件であり、十分条件なのだ。

「チーム」という言葉をあいまいに使うことは、高い業績のために必要な規律を学ぶこと、実行することを阻害する。