生産性の高い強靱な組織をつくるために、各企業の間で「改善活動」導入の動きが盛んである。そのための様々なプログラムも盛んに開発されており、その数も種類も大変多く、最新のものについていくだけでも月に1つの新しいプログラムを導入しなければならないほどである。しかし残念ながら成功したプログラムは少なく、効果も極めて低いのが実態である。そしてその理由は改善に取り組んでいるほとんどの会社が、「改善のためには学習に対する組織的なコミットメントが必要だ」という基本的なことをきちんと理解していないからなのである。

　そもそも最初に新しいことを「学習」することなしに、どうして自らを「改善」できるのだろうか。問題を解決するにも、商品をつくり出すにも、プロセスをつくり直すにも、まず新しい角度からものごとを見直し、そしてそれに沿って行動することが必要である。学習なしでは、会社も個人も古い慣習を繰り返すだけであり、仮に変化を起こすことができたとしても、それは表面的あるいは偶然であり、その効果は短命でしかない。

　幾人かの先見の明のある経営者、例えば、アナログデバイス社のレイ・スタータやチャパラル・スチール社のゴードン・フォワード、ゼロックス社のポール・アレアーらはこうした学習と改善プログラムとの関係をきちんと理解しており、マネジメントの焦点を「組織的学習」に置こうとしている。学界もこの流れをサポートしており、「学習する組織」「知識創造型企業」などのコンセプトを発表している。しかし半導体や電機などの変化の速い産業ではすでにこうした考え方を取り入れつつあるものの、まだまだこれらのコンセプトは明快でなく、他の多くの産業で行動に移すことができるレベルにまではっきりとした形にはなっていないのである。

組織的学習の定義、マネジメント、および効果測定

　こうした混乱の責任の一端は学者にもある。学習する組織に関する彼らの議論は格調高く、ユートピア的であり、時には半ば謎めいた用語に彩られていたりする。"The Fifth Discipline"を著して「学習する組織」という表現を広げたピーター・センゲは、その著書の中で学習する組織を「人々が継続的にその能力を広げ、望むものを創造したり、新しい考え方やより普遍的な考え方を育てたり、集団のやる気を引き出したり、人々が互いに学び合うような場【1】」と定義している。このような目的を達成するためにセンゲは5つのツール、すなわち、（1）システム思考、（2）個々人の自己把握、（3）ものごとの認識のしかた（メンタルモデル）、（4）共有化されたビジョン、（5）チームによる学習を提唱している。学習する組織については野中郁次郎も知識創造型企業というコンセプトを提案し、「新しい知識を創り出すのが、なにも特殊なことではなく、その組織の中ではだれもが知を生み出す成員として振る舞い、存在するような組織【2】」と定義している。そして野中はそのような組織はメタファーや組織的な冗長を意図的につくり出し、成員の思考や、対話を促進することで、暗黙知を顕在化させようとすると指摘する。

　しかしこのような定義は抽象的あるいは理想的であり、具体的なところがわかりにくく、なかなか実際の場面での行動のガイドにはなりにくい。例えば、どのような状態になったとき学習する組織になったといえるのか、どのような具体的行動の変化が必要なのか、どのような方針や移行プログラムが必要なのか、などには答えてくれない。

　これまでのほとんどの議論は理念や理論に焦点を当てるがゆえに、学習する組織に関する実務レベルの課題について論議するのを避け、組織を変えるための具体的な細かいステップをきちんと説明していないのである。しかし具体像を考えるためには以下の3つの重要な点をクリアしなくてはならない。まず一つが「定義」（meaning）である。我々は学習する組織について納得できる、十分詰められた定義が必要である。行動のガイドになり、適用が容易でなくてはならない。2つ目がマネジメント（management）である。我々は抽象的な理念よりも実務家のための具体的行動基準を提供する必要がある。そして3つ目に学習する組織としての完成度を図るための測定方法（measurement）についても明確にする必要がある。

　以上3つのMに代表されるポイントがはっきりしないかぎりは、企業の担当者は学習する組織に向けて行動がとれないし、基盤も整備されないため、効果も期待できない。3つのMにきちんと取り組むことで、初めて学習する組織の構築は企業にとって意味のある目標になりえるのである。

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学習する組織の定義

　驚くことに学習についての定義は今でもあまりはっきりとしていない。組織に関する研究者の間でも学習についてはいろいろな見解が錯綜しているのが実情であり（囲み「組織的学習についての定義」参照）、組織的学習がその組織の長期にわたる知識獲得とパフォーマンス向上に関するプロセスである、というところまでは合意しているようであるが、その先はいろいろな見方に分かれている。

　例えば学習のためには行動の変容が必要であるという立場もあれば、考え方のレベルで十分という人もいる。また学習が起こるメカニズムに関しては、情報の処理の問題と捉える立場もあれば、共有化された思考や組織のルーティン、記憶までもが必要という人もいる。また組織的な学習が一般的だという見方もあれば、失敗を通じての個人的な学習が基本であると主張する人もいる。