これから20年後の典型的な大企業においては、今日のそれに似た組織の経営管理階層に比べると、階層が半分以下になるだろうし、経営管理者（マネジャー）の数も優に3分の1以下となるであろう。その構造も、経営管理（マネジメント）上の問題や関心事も、今日の（経営の）教科書においては標準形態と見なされている1950年頃の典型的な製造会社とは、ほとんど似ても似つかないものとなっていよう。そのかわり、その形態は、今日、実際に経営にあたっているマネジャーや経営学者が、たいして注意を払っていない病院や大学や交響楽団のような組織にずっと似通ったものになるといえよう。というのは、このような組織の場合と同じく、典型的な企業は、知識を基盤としたものとなり、組織もほとんどが専門家たちで構成される。これらの専門家群は、同僚や顧客や本部などからの組織化されたフィードバックを通じて自らの業務遂行行動（パフォーマンス）を方向づけし（自己）規制するからである。以上のような理由で、（未来）の組織は、筆者が情報基盤（ベース）型組織と称するものになるだろう。

　企業、とくに大企業は、情報ベース型の組織になるよりほかにほとんど道はないといえる。例えば、人口動態分析的に見ても、こうした変換が要求されている。雇用の重心が、肉体労働者や事務労働者から知識労働者へと急速に移行しているが、こうした知識労働者は、企業が100年も以前に軍隊から範をとった指揮（命令）・統制（支配）型の経営に抵抗する人びとである。経済学的に見ても、こうした変化は（至上）命令といえる。特に、大企業が革新的となり、企業家精神を発揮することが、強く要求されている。しかし、とりわけ、情報技術がこうした転換（シフト）を求めることになる。

　進んだデータ処理技術だけが必ずしも、情報ベース型組織を創り出すものではないのは、もちろんのことである。後述するように、英国もインドにこうした組織をつくり上げているが、その当時の"情報技術"とは羽ペンであり、裸足の使い走りが"テレコミュニケーション"システムであった。しかし、高度の技術が普及するに従い、我々は、分析と診断に関わらねばならなくなっている。このように、情報そのものに、より密度濃く関わらざるをえなくなったのは、そうしないかぎり自分たちが生み出したデータに圧しつぶされかねないからである。

　今までのところ、コンピュータの利用者のほとんどは、まだこうした新技術を、これまでやってきたこと、すなわち、従来の数字を"かみ砕く"作業をより速くすることにのみ用いてきた。しかし、いったん、試験的にでも会社がデータを情報に転換する段階に踏み出すや、その意思決定の過程も、経営構造も、さらには仕事の処理の仕方すらも変形し始めるのである。事実、こうしたことは、すでに世界中の多くの会社できわめて迅速に起きているのである。

情報ベース型組織の特色

　こうした変化のプロセスがどのようにして起こるのかは、コンピュータ技術が、資本投資の意思決定に及ぼしている影響を考えれば、ただちに看取できる。提示された一定の資本投下案を分析するにあたって、唯一の正しい分析方法などないことは、長い間わかっていた。正しい分析をするには、少なくとも次の6つの分析をする必要がある。すなわち、予想（期待）収益率、予想収益（回収）期間と投資の生産（的）寿命（期間）、投資の生産的寿命期間中の全収益の現在価値への割引、投資をしなかったり引き延ばした際のリスク、失敗した際の費用とリスク、そして最後に機会原価の6つである。会計学を学んだ者なら、だれでもこうした考え方を習っている。しかし、（高度な）データ処理能力の到来以前は、実際にこうした諸分析をしようとすれば、それを完了するのに、何年間にもわたる、骨の折れる事務作業が必要だったろう。今なら、表計算ソフト（スプレッドシート）を持っていれば、だれでも、2、3時間もあればやってしまうだろう。

　このように情報が簡単に利用可能になれば、資本投下分析は、単なる意見から診断へと変容する。すなわち、さまざまな前提条件を合理的に考量する仕事へと変わってきたのである。となると、情報によって資本投下の決定は変貌し、数字に支配された場当たり的なご都合主義による財務上の意思決定から、さまざまな代替可能な戦略上の仮定の可能性を検討したうえで行うビジネス上の決定へと変貌する。したがって、こうした決定は一定の事業戦略を前提とし、こうした戦略やそこでの諸前提の当否を問うものとなるのである。かつては、予算編成の一作業（や演習）にすぎなかったものが、方針分析の仕事となるのである。

　会社が、そのデータ処理能力を情報の創造に集中的に向けるときに影響を受ける第2の領域は、その組織構造である。即刻といっていいほどに早く、マネジメント階層の数とマネジャーの数を大幅に削減できることが明確になる。その理由は単純明白であり、経営管理階層のすべてが意思決定や指導の機能を果たすとは限らなくなることが判明するからだ。そのかわり、その主たる――唯一とは言わないまでも――機能は"リレー（中継ぎ）"役、すなわち、昔ながらの情報化以前の組織において意思伝達経路としていた力弱き、焦点が絞られていない各種信号の人間による伝達補助具の役を果たしていたのである。

　アメリカの防衛生産を請け負っているある大手企業では、トップ層と現場のマネジャーに対して、業務の遂行にあたってどんな情報が必要かを尋ねたときに、このことがわかった。情報はどこからくるのか。どんな形でくるのか。どう流れるのか。こうした問いかけへの答えを求めているうちに、すぐに、同社の全管理階層の14のうちたぶん6までは、これまでにこうした質問がなされなかったから存在できたにすぎないということが判明した。同社では、これまでもデータはゴマンとあった。しかし、いつもそのおびただしいデータは情報としてではなく、コントロールのために使われていたのだ。

　情報とは、関連性と合目的性を有するデータのことである。したがって、データを情報に転換するには、知識が必要である。そして、知識というものは、その定義からして、専門化されたものである（実際のところ、本当に知識豊かな人は、その専門分野がいかなるものであっても、いつも知っておかねばならないことがあまりにもたくさんあるため、過剰に専門化される傾向がある）。