上司を管理するというと、大方の人はなんだか不自然な感じがし、首をかしげたくなるかもしれない。昔から組織内での管理といえばトップダウン形式が普通であり、個人的または政治的理由のために画策する場合はもちろん別として、なぜ上司に対する関わり合い方を管理する必要があるのか判然としないはずである。しかしここでは、政治的かけひきやごますりのことを言っているわけではない。そうではなく、自分や上司および会社にとって最も良い結果を得るために意識的に上司とうまく仕事を進めていこうとする過程であるという意味で、この言葉を用いているのである。

　最近の研究によれば、仕事のできるマネジャーは部下との関わり合い方ばかりか、上司との関係にも十分な時間と労力をさいている。こういった面での管理が、他の面では能力や積極性を持ち合わせているマネジャーに時々無視されていることも、最近の研究で明らかにされている。実際、マネジャーの中には部下や製品やマーケットや技術については積極的かつ効果的に管理しているのに、上司との関係となると、ほとんど受け身の待ち姿勢しかとっていない人がいる。こういう姿勢は、マネジャー自身にとっても会社にとってもほとんどマイナスにしか働かない。

　上司との関係を管理することがいかに重要であるか、また効果的に管理することがいかに難しいかという点に疑問を呈する向きには、ちょっと以下に述べる不幸な例を考えてみていただきたい。

　フランク・ギボンズは自他共に認める製造部門の天才で、収益面の貢献度から見れば、極めて仕事のよくできる管理者であった。1973年に彼は業界第2位の規模を誇り、最も収益性の高い企業の製造担当副社長の地位を実力で勝ち取った。しかしギボンズは、ヒトを扱う点では優秀なマネジャーではなかった。この点は本人も自覚していたし、社内や同業他社の人も知っていた。この弱点を知っていたればこそ、社長はギボンズに報告する立場の部下たちには、対人関係が巧みで彼の及ばないところをうまく補うことのできる人を据えようとした。

　そしてこの組み合わせは順調にいった。1975年、フィリップ・ボネヴィはギボンズに報告する地位に昇進した。前回の例にならい、社長はボネヴィが勤務成績が極めて優秀で、対人関係もよいという評判なので、彼をこの任に抜擢したのだった。しかし社長はこの人事を考える際、ボネヴィがスピード出世をした背景には、上司がいつも平均以上か、トップクラスの人ばかりだったという事実を見落としていた。手間のかかる上司をなんとかうまく管理するなどという必要に迫られたことがなかった。ボネヴィ自身過去を振り返って、上司を管理するのが自分の仕事の一部だなどと考えたことは一度もなかった、と述懐している。

　ギボンズの下で働き出して14カ月後に、彼はクビになってしまった。また、同じ4半期中に同社はここ7年間を通じて初めて純損失を記録した。事情に近いスジはいったい何がどうなったのかよくわからないと語っているが、以下のことだけはわかっている。つまり、同社がある重要な新製品を世に送り出そうとしているとき――成功させるためには販売、技術および製造部門の関係者がおのおの意思決定を極めて慎重に調整しなければならないのに――ギボンズとボネヴィの間に次々と誤解と対立感情が生まれ、2人の間の溝が深まっていったのである。

　例えば、ボネヴィは自分が新製品用の新型機械を使う決定をしたことをギボンズは知っていたし、その決定を支持したと主張するのに対し、ギボンズは断じて支持した覚えはないといった調子である。さらに、ギボンズはボネヴィにこの新製品導入は短期的に会社の死命を制するほど重要なもので、大きな危険はとても冒せないことをはっきり言ったはずだと言い張る始末である。

　こんな類の誤解が積み重なって企画はうまくいかなかった。新規製造プラントが建設されたものの、新製品を技術部の設計どおりに、また、販売部が希望する数量と役員会で決定されたコストで製造することはできなかった。ギボンズは失敗の責任をボネヴィのせいだとし、ボネヴィはボネヴィでギボンズの責任だとした。

　むろんこの場合、問題点は、ギボンズが自分の部下を管理することができなかったからだと論ずることもできようが、同様にボネヴィが上司をうまく管理できなかったからだとも論ずることができる。ここで注意すべき点は、ギボンズはこれまで他の部下とは何のトラブルも起こしていないことである。さらに、ボネヴィが個人的に支払った代償（クビになったうえに、業界内での評判を著しく傷つけられたこと）を考えると、問題はギボンズの部下管理がヘタだったからと言ってみたところであまり慰めにもならない。ギボンズがそういう男であることは皆、先刻承知していたはずである。

　もしボネヴィがもう少しギボンズのことをよく理解し、彼との関係をウマくやったなら、事態は変わっていただろうと信ずる。この事例では、上司を管理できないことが異常に高くついたことを示している。会社は200万ドルから500万ドルの損害を被り、ボネヴィの経歴は少なくとも一時的にせよ傷つけられたわけである。これほどの損害はなくても、これと似たケースは、すべての大企業で頻繁に起こっていると思われるが、チリも積もれば被害額はばかにならない。