企業の利益改善に最もインパクトを与える方法は、プライシングである。つまり、リベート等を含む価格体系にメスを入れ、戦略的に設定することである。これは、洋の東西を問わず、多くの企業で盲点となっている分野であり、また、手をつけにくいため放置されることが多い。優れた経営を行っているといわれる企業でも、往々にしてプライシングは聖域となっており、顧客との関係悪化や顧客を失うことを恐れて、だれも改善のイニシアチブを取りたがらないのが現状である。

　しかし、実は、プライシングを見過ごすことによる機会損失は極めて大きい。逆に、実行されたときには著しい改善効果が得られる。適切なプライシングは、販売量を増やすことよりも、利益拡大に効果てき面である。同様に、プライシングが適切でなければ、たちまち利益を下げることになる。プライシングとは、企業の1ドル、1セントまでの業績を決定する「イロハ」の仕事である。しかし、最も基礎的で、かつ重要なマネジメント機能の1つと考えなければならない。

　では、価格の適正化によって、どの程度の改善効果が得られるのだろうか。例えば、販売量を1％増やした場合と価格を1％上げた場合の効果を比較してみよう。平均的な企業では、販売量が1％増加した場合、価格に対する影響がなければ、営業利益は3.3％改善する計算となる。一方、価格を1％引き上げた場合、販売量が減少しないと仮定すると、営業利益は11.1％も改善する（図1）。結果として、プライシングには、販売量を増加させたときと比べて、大体3倍から4倍の利益改善効果があることがわかる。

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　別の例も挙げておこう。ある耐久消費財メーカーは、全商品について価格を2.5％上げただけで営業利益が30％近く増大した。また、価格レベルをわずかの3％だが慎重に上げたところ、営業利益が35％改善したという産業機械メーカーもある。これらはプライシングによる効果が顕著に表れたケースである。マッキンゼー社が調査したところ、消費財、エネルギー、銀行、金融等、広く様々な業界でも同様の結果が得られた。以上のことから、はっきりと言えることがある。企業は、商品開発やマーケティングなどと等しく、1つの機能分野としてプライシングに取り組むべきであり、常に改善を心がけることが必要だということである。

　すでにプライシングへの取り組みを行って、かなり的確な価格が設定できているという企業であっても、いっそうの改善を図るためにさらにもうひと頑張りしてみる価値は十分にある。しかし、ここで留意する必要があるのは、プライシングの効果は両刃の剣でもある、ということである。図1は利益が上がる場合のみを描いているが、裏を返せば、仮に価格をたった1％引き下げただけで、営業利益額の11.1％が破壊されてしまうということも言える。

　プライシングは決して単純な取り組みで片づけられるものではない。通常は多様かつ複雑で、事業のあらゆる局面と関係している。ところが、多くの企業は、最も基本的で、カギとなる局面を無視している。つまり、個々の取引に発生する価格体系の管理を怠っているのである。ほとんどの企業は、そのことには気づかずに、消費者が商品を手にするまでに、本来利益となるはずの多額の金を取りこぼしてしまう。多くの場合、企業は伝票価格を管理の基準としているが、実は、伝票価格と実際の取引価格の間には、歴然とした差が存在する。この差を見逃してしまうがために、「実質的な利益の目減り」という手痛い損失を被ることになる。

　企業はまず、この問題を認識する必要がある。問題を認知できた企業は、2つの基本的なコンセプトを使って、解決を図ることが可能となる。2つのコンセプトとは「ポケット・プライス・ウオーターフォール」（Pocket Price Waterfall）と「ポケット・プライス・バンド」（Pocket Price Band）と呼ばれるものである。簡単に言えば、このコンセプトは、伝票価格と実際の取引価格の間のどこで収益の取りこぼしが生じているかを示し、その1ドル、1セントのレベルにおいて、企業がまだ手を付けていない利益改善機会への取り組みを効果的にバックアップするのである。

3つの視点で価格構造を再検討する

　プライシングを検討する際の問題は、3つの視点から論ずることができる。ここではそれを1つずつ取り上げてプライシングの仕組みを解き明かしてみたい。

　業界の需給関係による視点

　これはプライシングについてマクロレベルで考えることである。基本的には、需要と供給の関係によって価格水準は左右される。つまり、供給の変化（プラント閉鎖・新規参入者）、需要の変化（人口動態・代替品の登場）、コストの変化（新技術）が業界の価格水準に影響を及ぼすのである。