1980年代、企業は時間こそ競争を有利に進めるための資源であると考えた。1990年代には、時間は競争の論理に根本的な変革をもたらす要素のひとつにすぎないことがわかるであろう。

　競争に勝つための道具として時間をうまく使っている企業、つまり新製品の市場導入をスピードアップしたり、ジャスト・イン・タイムの生産を行ったり、顧客の苦情に敏速に対応したりする企業は、概ね時間以外の諸要素においても優れた力を持っている。その力とは例えば、製品品質の確保、顧客ニーズに対する鋭敏な洞察力、新規市場の開拓力、新規事業への参入力、新しいアイデアを生み出す力とそのアイデアを新商品の開発などイノベーションに結びつける力等である。こうした質的能力はすべて、企業の特性を根本のところで規定しているものの反映である。それは、我々が"戦略行動能力に基づく競争（capabilities-based competition）"と呼ぶ企業戦略の新しい概念である。

　戦略行動能力に基づく競争という新しい世界を概観するために、驚くほどに相反する運命をたどったKマート社とウォルマート社とを比較してみよう。

　1979年時点でKマートは、事実上同社が創始したディスカウントショップ業界の王者であった。その店舗数1891、1店舗当たり平均売上高は725万ドルで、圧倒的に規模の利益を享受していた。その結果、仕入、配送、マーケティングそれぞれの面で規模の経済の効果を発揮することができた。これこそまさに、多くの経営学の教科書が指摘しているとおり、低成長の成熟産業において競争優位を確保する決定的な要因である。これと対照的に、ウォルマートは南部でほそぼそと活動する小規模の小売業者であり、店舗数はわずか229店舗、1店舗当たり平均売上高はKマートのわずか半分にすぎず、競争相手というにはほど遠い存在であった。

　しかしわずか10年後に、ウォルマートは自分自身はもちろん、ディスカウント業界をも変身させてしまった。ウォルマートは、毎年25％近い成長率を示し、ディスカウント業界の中で最高の単位面積当たり売上高と在庫回転率、営業利益を達成した。ウォルマートの1989年の売上利益率は8％で、Kマートのほぼ2倍である。

　現在ではウォルマートは、世界でもっとも収益率の高い小売業者である。その業績の素晴らしさは、自己資本利益率32％、市場価値は簿価の10倍以上という数字に表れている。肝心なことは、ウォルマートの成長がアメリカの半分の地域で達成されていることであり、従ってさらに大きな成長の余地が残されているということである。ウォルマートが今後もこれまでの半分の成長率でマーケットシェアを伸ばし続けるとしても、1995年までには、ディスカウント業界からKマートとターゲット社以外の競争相手はすべて駆逐されてしまうであろう。

ウォルマートの成功の秘密

　ウォルマートの素晴らしい成功の原因は何であろうか。これに対する多くの答えは、次のようなありふれた現象面でのファクターで説明している。従業員を鼓舞し、最高のサービスを追求する企業文化を形成した創立者サム・ウォルトンの非几な才能。入口で愛想よく客を迎える"歓迎人"、従業員1人1人に責任を持たせて仕事を任せて動機づけを行う方法、顧客にとって魅力的で、マーチャンダイジングや広告のコストを節約できる"毎日が低価格"戦略。エコノミストは、さらにウォルマートの大規模店舗を指摘している。これによって規模の経済とマーチャンダイジングにおける選択の幅の拡大が可能になるからである。

　しかしこのような説明ではさらに別の疑問が生まれるだけである。ウォルマートではなぜ大規模店舗路線が正しいものとして受け入れられているのか？なぜ、ウォルマートだけが毎日安い商品を供給し、歓迎人を配置できるだけの低コスト構造を確保し得ているのか？　サム・ウォルトンの個人的な魅力の範囲を超えてウォルマートが大きな成長を達成したのはなぜなのか？　ウォルマートの成功の真の秘密はより深いところにある。それは、ウォルマートの事業遂行における一連の戦略的意思決定であり、同社を戦略行動能力重視の競争者に変身させたものである。

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　その出発点は顧客ニーズ満足の徹底的な追求であった。ウォルマートの目標は、定義は簡単、実行は困難という特質を持っていた。それは、顧客に高品質の商品を提供すること、その商品を顧客の要求に応じていつでもどこでも供給すること、競争力のある価格設定を可能にするコスト構造を確保すること、揺るぎない信頼を構築、維持することである。これらの目標を実現するための鍵は、どうすれば常に十分な在庫を確保できるかを競争戦略の中心に置くことであった。