ここ4年ほどの間にボルドリッジ賞（Malcolm Baldrige National Quality Award）は、米国のビジネス界を変えるもっとも重要な推進力になってきた。他の様々な公的・私的な働きかけ以上に、経営者の意識や行動の変革に影響を与えてきた。ボルドリッジ賞は品質管理の原理をわかりやすい言葉で置き換えているだけではない。新しい経営のパラダイムや最近話題の顧客満足、あるいは高まりつつある従業員の経営参加のような目標に向けて、企業がどれだけ前進したかを評価するための包括的な枠組みを提示している。

　しかし、ボルドリッジ賞には別の側面もある。高い人気の一方で、非難の集中砲火も浴びている。非難は主に3つの点に向けられている。まず、ボルドリッジ・コンテストで勝とうとして企業が巨額の投資をしているという報告が、「ボルドリッジ賞は金で買える」という批判を生んでいる。1989年に受賞したゼロックス社と同年に最終選考に残ったコーニング社は、いずれもそのための諸準備や応対に、およそ80万ドル（約1億円）と1万4000時間を費やしたことを認めている。

　同賞は、製品の品質が飛び抜けて優れているとか際立って素晴らしいということを必ずしも反映していないというのが第二の批判である。1990年に受賞したキャデラック社が槍玉にあげられている。同社はほとんどの自動車品質調査において、トップランクには入っていないというわけである。第三に、過去に受賞した企業の売上高や利益の伸びが低迷しているという事実から、企業の競争力や収益力の正当な評価尺度としてこの賞が果たして的確なのかどうかという疑問が出されている。この点においても、キャデラック社があげられているが、モトローラ社とフェデラル・エクスプレス社も引き合いに出されている。

　こうした批判はいずれも一見もっともらしく聞こえる。しかし、判定基準や判定手続きなど、ボルドリッジ賞についてさらに綿密に検討してみると、これらの批判は大きな誤解から生じていることがわかる。もっとも、こうした誤解が生ずるのもやむを得ない面がある。というのは、ボルドリッジ賞に関しては機密保持が厳守されており、必要なデータが全く公開されていないからである。受賞した企業は規定により、自社の体験を公開することが求められている。だが、全応募企業の申請書や評価得点、調査員の評価などの重要な比較情報は、NIST（国家標準・技術研究所：National Institute of Standard and Technology）が定めた厳格な機密保持規定のため入手できない。その結果、ボルドリッジ賞に関する体系的な研究が、これまでほとんど行われなかったのである。

　機密性を尊重しながら、米国の品質改善のための学習ツールとしてデータを公開する方法を、NISTが開発することが望まれるが、データが利用できない以上、次善策としてはボルドリッジ賞関係者（審査員、上級調査員、調査員）の話を聞くことである。1990年の6月と7月に、私はこれらの人たちのうち20人に、ボルドリッジ賞に対する見解、評価プロセス、どうしたら企業は賞の審査基準を自社経営に活かせるかという点についてインタビューした（囲み「ボルドリッジ・インタビュー対象者」参照）。彼らのコメントと素直な意見を聞けば、ボルドリッジ賞とは何なのか、そして誤解されている点は何なのかということがわかるはずである。

ボルドリッジ・インタビュー対象者

審査員
ジュームズ K. バッケン（前フォード自動車）
ドナルド M. バーウィック（ハーバード・ビジネス・スクール）ウィリアム W. イーグルストン（前IBM）
デビツド B. ルーサー（コーニング）
フランク J. ピップ（ゼロックス）
レイモンド・ワチニアック（前ファイアストーン）

上級調査員
ステファン H. バウム（ミード・ポイント・グループ）
カローラ・クローリー（N. A. フィリップス）
ポール W. デベイロ（デベイロ・コンサルティング）
イアン G. デュラン（サービス・プロセス・コンサルティング）ルイス K. ゲーサー（ウエスティングハウス）
ロジャー G. ランゲビン（アーガイル・アソシエーツ）
クリフォード D. ムーア（コンサルタント）
アーサー B. ニコラス（コンサルティング・イン・クオリティ）ロバート J. オスターホフ（ゼロックス）
フィリップ M. スカンラン（AT&T）
リチャード・シュローダー（ABB）

調査員
ジム・コリガン（IBM）
メリー・ロサルボ（メトライフ）

その他
カート W. レイマン（NIST品質プログラム担当ディレクター）

ボルドリッジ賞とは何なのか

　ボルドリッジ賞は、1987年8月20日にレーガン大統領によって承認されたマルコム・ボルドリッジ（Malcolm Baldrige）国家品質改善条令に由来する。当時の商務長官の名をとったこの条令は、国内の品質賞の設定、そして企業の品質改善活動に役立つガイドラインと基準の開発を目的として創設された。賞は3つの分野（製造業、サービス業、中小企業）に分けられ、それぞれの分野ごとに毎年1～2社が選ばれる。この条令自体は経営原理や経営手法について多くのことを述べている。例えば、企業経営への従業員参加、戦略的品質計画、統計的な工程管理、経営計画、顧客志向のプログラムなどである。しかし、賞の採点システム、査定プロセス、評価基準についてはほとんど言及されていない。その詳細をどうするかは、国家規格標準局（NBS：National Bureau of Standard、現在のNIST）に委ねられたのである。

　NISTは産業界の専門家たちの多大な協力を得て、7項目にわたり1000点満点の採点システムと3段階の審査プロセスを開発した。それらは今日でも使われている（基準と細目については次第に発展してきた。最新の基準は囲み『1991年ボルドリッジ賞審査基準』参照）。企業は75頁以内（中小企業の場合は50頁以内）の申請書を提出する。申請書には7項目（リーダーシップ、情報分析、戦略的品質計画、人材活用、製品およびサービスの品質保証、品質実態、顧客満足）にわたり、企業の活動とその実績が記載されることになっている。提出された申請書をベースに専門の調査員チームによる採点が行われ、高得点を得た企業の中から、現場視察の対象となる数社が審査員によって選ばれる。審査員は、産業界、学会、コンサルティング会社などから選出された品質管理の専門家たちである。対象となった企業に対しては、上級調査員および調査員から成るチームが最低でも数日間かけて現場視察を行い、インタビューや申請書内容のチェックをする。そして、最終的に審査員が好成績の企業を検討し、受賞企業を決定するのである。

1991年度ボルドリッジ賞審査基準

1．リーダーシップ（100点）
　（1）上級経営層のリーダーシップ（40）
　（2）品質価値（15）
　（3）品質管理（25）
　（4）社会的責任（20）

2．情報分析（70点）
　（1）品質データ及び情報の範囲と管理（20）
　（2）競争比較と基準化（30）
　（3）情報データ及び情報の分析（20）

3．戦略的品質計画（60点）
　（1）戦略的品質計画の策定プロセス（35）
　（2）品質目標及び計画（25）
 

4．人材活用（150点）
　（1）人材管理（20）
　（2）従業員参加（40）
　（3）品質に関する教育訓練（40）
　（4）人事評価基準（25）
　（5）従業員意識及び勤労意欲（25）

5．製品及びサービスの品質保証（140点）
　（1）製品及びサービスのデザイン及び手引き（35）（2）工程品質管理（20）
　（3）継続的工程改善（20）
　（4）品質評価（15）
　（5）記録（10）
　（6）ビジネスライン及びスタッフワーク（20）
　（7）原材料・部材供給者（20）

6．品質実態（180点）
　（1）製品及びサービスの品質（90）
　（2）ビジネスライン、操業、スタッフワークの品質実態（50）
　（3）原材料・部材供給者の品質実態（40）

7．顧客満足（300点）
　（1）顧客ニーズや期待の確認（30）
　（2）顧客関係管理（50）
　（3）顧客サービス基準（20）
　（4）顧客への責任（15）
　（5）品質改善のための苦情処理（25）
　（6）顧客満足確認（20）
　（7）顧客満足実態（70）
　（8）顧客満足比較（70）
   

               　　　　　　  合計：1000点
                   　　　　　〔出所〕　NIST

　この表面上は何でもない簡単な手続きが、現実には大きな混乱を引き起こしたのである。混乱を招いた点は2つある。ひとつはボルドリッジ賞の審査基準に対する誤解、もうひとつは賞に対する誤った理解である。この2つが重なって、ボルドリッジ賞はロールシャッハ・テスト、つまり各人が思い思いの見方で物を見、自分勝手に自己中心的結論を引き出す投影法の心理テストのようなものになってしまったのである。この混乱を解決し、ボルドリッジ賞の正確な実態を把握するためにも、前述の3つの批判ないし神話を詳しく見ていくことにしよう。

第1神話：ボルドリッジ賞は現場視察の申請と準備のために巨額な費用がかかる

　この批判は、ゼロックス社とコーニング社が巨額の先行投資を行ったことの報告に端を発し、以来議論の的になってしまった。批判者は両社を引き合いに出し続け、一方、支持者は1988年と1989年の受賞企業であるグローブ・メタラージカル（Globe Meta-llurgical）社とミリケン（Milliken）社の例を指摘する。この2社は申請の過程ではほとんど費用を使っていない。ゼロックス社やコーニング社の場合も、賞を獲得するためにお金を費やしたわけではなく、品質改善に対する長期投資、すなわち欠点を発見して新しい品質目標を定め活動を開始するための投資だったというのが支持者の主張である。

　この論争の背後には審査過程についての憶測がある。「ボルドリッジ賞は金で買える」という指摘は、受賞するためには申請書の記載や現場視察での討議において特別の手続きや準備、換言すれば企業が金で買って即座に組み立てることのできる品質キット（例をあげれば統計的工程管理や対品質費用報告システム）があると言っているようなものである。賞をとるためには基準項目は不可欠であるから、それがわからないと応募する企業は混乱に陥るだろう。費用をかけて、ボルドリッジ賞の審査員や調査員を満足させるような的確なシステムを導入したほうが得策だと考えられるというわけである。