サービス企業はこれまで40年以上も、おおむね伝統的な大量生産原則に基づく工業型モデルに従って、無難な経営を行ってきた。しかし、今日では工業型モデルはもはや時代に即さず、すでに製造業で立証されたように、サービス産業だけでなくアメリカ経済全体にとっても、その長期的健全性を脅かす危険な方式となっている。工業型モデルでは、企業が提供するサービス品質の低下が避けられない。そして、顧客や従業員、株主、ひいては国家経済にも等しく不利益をもたらす悪循環を始動させてしまう。その弊害は、顧客の不満、高い従業員移動率、売上高の低迷、もしくは減少、各企業及びサービス産業全体の生産性の沈滞といった形で表れる。

　例として、現在マクドナルドが直面している状況を考えてみよう。レイ・クロックが1955年に、ハンバーガーチェーンの第1号店を開いたその日から、マクドナルドの経営方式は、ファーストフード店だけでなく、ホテルや小売店、銀行その他、顧客と従業員のふれ合いが、顧客に価値を提供する業務のかなめとなっている多くの業種にとって、効率的なサービスのモデルとなってきた。その方式はすべて、迅速なサービスと清潔な環境、均一な製品を保証するように考案されている。偶然とか個人的な裁量に任されているものは皆無である。マクドナルドのフランチャイズ店ではツナ・サンドイッチを売り出すことも（キッチンにそれを作る場所がない）、カウンターの従業員がフレンチフライ・ポテトを定量以上（あるいは定量以下）にすくうこともできない。

　この大量生産方式は、めざましい成果を上げた。マクドナルドは長い間、成長率と収益性の面で、業界のトップの座を占めてきた。ところが、1980年代末期に、事態が変わった。マクドナルドは満足な従業員を確保できなくなった。ことに郊外で難しくなった。さらに物価とともに、建築費が急騰した。開業以来初めて、アメリカ国内の多くのチェーン店の売上げと営業収入が停滞するか、下降し始めた。競合企業が豊富なメニューか低価格の食品、あるいはその両方を提供すると、マクドナルドから続々と客が離れていった。なんとか客を引き戻そうと努力しても、経営方式自体がその対応を阻んでいる。

　現在新しい競争相手から、前例のないほど強い圧力を受けているマクドナルドのような古い型のサービス企業を救うには、生産ライン思考では役に立たない。最近の顧客を引きつけ、維持するには、いわゆる悪循環を断ち切る、根本的に異なる方策が必要となる。その原理は単純なものだ。つまり、古いモデルは、顧客にサービスを提供する最前線の従業員を最後に置いたが、新しいモデルは、最前線の従業員を優先させ、経営システムの中心に据える、ということである。この逆転がもたらす成果は大きい。デイトン・ハドソンやフェアフィールド・インといった企業の上級管理者は、その事実に着目し、すでにサービス提供業務を、自社の競争戦略の柱としている。

　新しいサービス・モデルが、古い工業型モデルを駆逐して、企業のすべての部門に現れ始めている。新しいモデルで企業の経営方針は、次のように変わる。

□設備投資と同等に、あるいはそれ以上に、従業員に対する投資を重視する。

□最新技術を、単に最前線の従業員を監視したり、人員削減のために利用せずに、彼らの業務を支援するために役立てる。

□販売員や清掃主任の採用と訓練を、管理職と同じように重視する。

□上級管理者だけでなく、すべての階層の従業員の給与を、業績と結びつける。

　そして、従業員に対する投資の妥当性を立証するために、従来の会計方式では把握できない、全く新しいデータを利用する。それは例えば、顧客あるいは従業員の離脱がもたらす損失額、もしくは固定客から得られる大きな利益、といった具体的な数字である。