アメリカにおいては、多角化する企業が増加し、製品ラインの拡張や新事業への進出がさかんになってきている。このためにポートフォリオ・モデルが広く利用されるようになった。なかでもゼネラル・エレクトリック社は、ポートフォリオ・アプローチの採用企業として、もっとも有名な会社である。

　ポートフォリオ・モデルは、2つに分けられる。1つは、標準型で、成長とマーケットシェアに重点をおいている。他の1つは、製品あるいは事業ラインを多面的に柔軟に評価する特別仕立ての変型である。

　本稿は、従来のポートフォリオ・モデルを評価したり、あなた自身が独自のアプローチをデザインするための7つの手順を説明している。

　複雑な企業環境の中で、大企業にせよ中小企業にせよ、企業ニーズ、資源、組織目標に照らして、既存製品やサービス、未来製品やサービスの戦略が「適切かどうか」を絶えず評価している。現在の事業をそのまま続けるべきか、それとも新事業を加えるべきか、どうすればライバルに勝ち、大きなマーケットシェアを確保できるか。

　このような問題の答を探し求めて、多くの企業は"ポートフォリオ方式"によって、製品構成を決定している。会社には多種類の製品があり、それぞれの製品への投資が必要であり、収益をあげることが必要である。

　トップマネジメントの役割は、製品構成（または事業構成）を決定し、これにたいして合理的判断で資金を配分することである。

　このような目的を果たすために、過去数年間に多くのポートフォリオ・モデルが発表された。例えば成長／シェア・マトリックス、事業プロフィル・マトリックス、事業評価アレイ、方向づけ政策マトリックスなどである。

　図1は、これらの4つのモデルを紹介するとともに、他に5つのモデルも記してある。理論面から分ければ、モデルは3つに分かれる。

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