経営管理者のボーナスを成果にもとづいて支給する方式はとくに目新しいものではない。多くの会社が個々の目標にどれだけ貢献したかによって、経営管理者に報いている。ここでもし目標が2つあってそれらが互いに矛盾している場合はどうするか。著者の知る限り長短期の成果をバランスよく達成したことに対して報酬を出すという方式をとっている会社は少ない。

　本論では、成長をとげつつある先端技術会社、アナログ・デバイス社で採用した報酬制度を紹介している。これは高い総資産利益率を維持しながら売上高成長率を向上させた経営管理者に報いるというものである。アナログ社の経営陣は上の問題を計算基準を当核産業の業績と突き合わせる手続きを組み込んだボーナス・マトリックスを使って解決した。著者らは、制度の概要、設定の経緯ならびに主だった経営管理者へのインタビューを踏まえて、その成果を報告している。

　いかなる産業においても、企業業績は他社との競争によって相対的にきまるものである。したがって、1つの産業と切り離された形では、個々の投資利益率や売上高成長率もほとんど意味がない。例えば、平均的な売上高成長率が25％の産業においては、売上高成長率が年率15％の企業はマーケット・シェアを失いつつある。同様に、総資産利益率が18％から20％の産業で、当社は14％にもなっているといってみても、その実、競争場裏で水をあけられているのである。

　企業の規模や属している産業とに関係なく、1つの企業の相対的な競争上の地位は、生産・販売部門に対していかなる事業戦略を選択したかということと、それと同様に重要なこととして、それらの戦略をいかに効果的に実施に移したかによってきまってくる。過去20年間にわたって、企業は企業戦略策定のためのいろいろな方式を勉強し、かつ導入してきた（1）。しかしながら、多くの企業は、それらを満足できる形で実施に移す方法を考え出していないのである。大手の先端技術会社の社長は最近、次のように言っている。

「われわれは今や何をなすべきかは知っている。しかしながら見渡してみると、われわれはそれを実行してはいないのだ」――。

　企業戦略を効果的に実施に移す方法はいろいろある。例えば、組織構造、計画統制制度、人事政策、情報収集システム等。しかしながら、われわれの印象では、企業目標を経営管理者個々人の目標に結びつける仕組みこそが、効果的な戦略実行のもっとも基本的な方法であると思うのである。そして、そのシステムの中では、会社がどのような方法で経営管理者に報いるかということが、もっとも重要な点であると思うのである。

　さらに言えば、報酬制度というものは、もしもうまく設計されていないと、かえって企業戦略の実行にマイナスに作用することもありうる。報酬制度の中には、基本給を勤続年数によって上げる方式と同じように、生活水準向上部分と"業績寄与"部分（経営管理者が会社目標達成に寄与した部分）との区別がつかないものがある。高インフレの時期には、この区別はますます難しくなる。これに対して、測定できる結果を基礎に置いた奨励金制度は、報酬と個人の企業業績への貢献度とを明確に結びつける。

　過去20年間に、フォーチュン誌トップ500社の80％が、企業戦略と経営管理者の行動とをよりよく結びつけるために奨励金制度を採用している（2）。しかしながら、その成果はまちまちである。陥りやすい落し穴は、制度の運営とコミュニケーション、対象者の選定および業績測定上の問題等である（3）。しかしながら、それ以上に多いのは、制度自体の中にある次の2つの問題点である。

（1）制度が当該産業の業績と切り離されている。そのため、当該産業全体が25％の率で成長しているにもかかわらず、15％成長を達成したという理由で高い報酬を与えられることがありうる。

（2）制度が単一の尺度を採用している。例えば、もし、報酬が総資産利益率のみにもとづいているとすれば、管理者は長期的な視野に立った成長にとって重大な意味をもつ資産や投資を削りたくなるかもしれない。