PwCの戦略コンサルティングチームStrategy＆は『成長への企業変革』（原題：Fit for Growth）の出版を記念してセミナーを開催した。当日は、GEジャパンやLIXILグループで戦略的人事を推進し、数々の企業変革を手掛けたpeople first 代表取締役の八木洋介氏を招き、日本における企業変革のあり方についてStrategy＆のリーダー2人が語り合った。

戦略と実行のギャップを埋める

people first
代表取締役
八木 洋介 氏

三井：「御社を差別化しているケイパビリティは何か」と問いかけた時、同じ企業の経営層でも人によってその定義が異なる企業が少なくありません。経営会議は部門の利益代表の集まりになっており、彼らは営業、Ｒ＆Ｄ、生産などそれぞれの部門を背負っています。「自社を差別化するケイパビリティに投資する」という考え方には反対しないが、自分の部門の予算を削られるのは納得できないため、総論賛成・各論反対になってしまうケースも散見されます。

井上：戦略と実行にギャップがある企業は、戦略が単なるキャッチフレーズのようになっていて、人によって受け止め方が違っていることも多く、そのため、会社全体の戦略にそぐわない事業運営をしてしまう部門が出てくることもあります。多くの人を巻き込んで、何度も念を押しながら、戦略と実行のずれを修正していく必要があります。

八木：戦略を着実に実行していくためには、シンプルで明確なゴールを定めることが重要です。たとえば、「世界で勝つ」というゴールを決めたら、そのために必要なことを実行し、必要のないことはやめる。そう考えれば、変革は簡単です。もし変革に反対する人がいたら、その人への問いはシンプルです。「それで勝てるのか」「自分で考えてみろ」と聞いてみればいいのです。考えても答えが出ない、でも変革には反対だという人がいたら、その人は責任あるポジションにいるべきではありません。

三井：日本企業のミドルマネジメントは危機意識が強く、「勝つためには変革しなければならない」というエネルギーを実感することも多いのですが、上層部とそれを共有できないことに悩む人もいます。ミドルマネジメント起点で変革を起こすには、上も下も含めて周りの人をどんどん巻き込むしかありません。

八木：まずは自分でできることをやる。 そのうえで、周りの人を巻き込むために、ハートを動かすようなストーリーを語る必要があります。ロジックだけでは、人を動かすことはできません。

　私が鉄鋼メーカーにいた頃、新興国の企業が急成長していました。人件費は日本のほうが何倍も高いのに、生産設備は向こうのほうが新しい。「彼らに勝つにはオペレーションを徹底して効率化するしかない」。そうしたストーリーを語って皆を巻き込み、在庫の大幅削減に成功した経験があります。

井上：大きな変革を実現するには、小さなことから始めて成功を積み上げていくことが重要です。それによって権限のある人たちを巻き込んでいくことができるし、成功を成し遂げたヒーローが増えていきます。それを見た周りの人たちは、変革をすると自分にも会社にとってもいいことがあると気づき、意識や行動が変わっていきます。