カスタマー・エクイティの最大化が事業成長のカギ

　アパレルのカタログ販売で全米第2位のランズエンドは、在庫水準が非常に高い。品切れで販売機会を逸したり、顧客を失ったりするリスクに比べれば、在庫を多めに持つほうがよいと考えているからだ。

　1994年に、CEO（最高経営責任者）のウイリアム・エンドはこう語っている。「ユーザーになってもらったら、数年間は自社の顧客として維持できなければ採算が取れない。顧客獲得に使う費用を、長期的に回収する仕組みが必要だ」

　マクドナルドは95年のマーケティング・プランで、既存顧客にもっと頻繁に利用してもらうことを目標に掲げた。経営陣は、彼らが「超ヘビー・ユーザー」と呼ぶ顧客（典型的なのは、週3～5回マクドナルドを利用する18～34歳の男性。彼らは全売上高の77％を占める）の重要性と、その嗜好に応えるマーケティング・プランの必要性を力説した。ある経営幹部は一般原則として、「新規顧客の獲得よりも、既存顧客の利用頻度を高めるほうが簡単だ」と語った。

　興味深いことに、ランズエンドとマクドナルドのマーケティング目標は、実によく似ている。両社とも、製品販売ではなく、顧客維持を目標としているのである。

　つまり、これまでレトリックとして使われていた顧客志向が、ようやくはっきりとした定義によって語られ始めたのだ。自社にとって価値の高い見込み顧客の関心を引きつけ、ユーザーとして取り込み、そのロイヤルティを高め、低コストで維持できるレベルにまで関係を深めるために投資することが事業を成長させる、ということである。

　こうした考え方はダイレクト・メールを使うランズエンドのような企業にとっては当たり前だろうが、他の業種でもこの新しい顧客志向が急速に広まっている。

　フリークエント・ユーザー・クラブから電子キオスク（顧客のカードから履歴データなどを読み込み、顧客ごとに最適な情報やサービス、広告などを流すシステム）やウェブサイトまで、マーケティングのツールが双方向性を強めている今日、マーケティングの考え方そのものがダイレクト・マーケティング志向になっても不思議はない。

　放送メディアを使ったコミュニケーションが主体だった頃は、市場シェアや広告シェア、消費者の認知度の向上がマーケティングの目標であった。ところが、コミュニケーション・ツールが双方向になるにつれ、顧客の購買における自社製品の割合、顧客とのコンタクト結果、顧客満足度など、個々の顧客との関係構築に役立つ指標が強調され始めた。

　優れたマーケティングとは顧客との友好な対話であり、潜在顧客を自社との良好な関係に徐々に引き入れるためのプロセスである、と考えられるようになってきた。そして対話というものが、適当な相手を見つけて会話を始め、その流れを維持するという2つのステップから成るように、新しいマーケティングの役割も、新規顧客の獲得とその維持に分かれる。

　したがって、事業を成長させることとは、顧客を獲得し、維持し続けることによって、顧客基盤の価値（顧客との対話の合計）を最大化することだと定義できる。