"評価した結果"が得たものなのである。組織の中で経営指標を何にするかが、管理職および一般社員の行動に多大な影響を与えることは、重役陣には周知の事実である。また、ROI（投下資本利益率）やEPS（1株あたり利益）といった伝統的な財務会計の指標は、業務改善や今日の競争の激しい環境の中で必要とされてくる業務改革並びに行っていく上で、誤った判断をさせてしまうことがあることも同様に知られている。伝統的な財務指標は工業化の進展した時代には適切なものであったが、今日のように企業がスキルや能力を身につけていこうという時代には、有効とはいえない。

　企業の管理職や学術的な研究を行っている人々の中には、現在の業績を評価する指標が不適切であるのを、財務指標をより適切なものへと改良に努めようと考える人もあれば、他方では、"財務指標は、無視すべきである。回転率や不良品の発生率のようなオペレーション上の指標が改善されれば、財務的な結果はついてくるものだ"という声もある。しかし、財務上の指標とオペレーション上の指標のどちらかを選んで、一方だけに頼って経営を行うべきではない。

　また実際多くの企業を見てきた経験からいうと、経営陣は、ある一部の指標のみに頼って、その他を無視してしまうようなことはない。ある単一の指標が、明確な目標や事業の核心の部分の表示とはなりえないことがわかっているからである。そして、管理職の人々は財務・オペレーション両面をバランスをもって表すような経営指標を必要としてきている。

　1年間にわたる12社を対象とした最新の業績評価に関する調査を行う間に、"バランスド・スコアカード"（balanced scorecard＝バランスのとれたスコアカード）と名づけた、経営トップが事業を迅速かつ総合的な視点から見ることのできる指標を案出するに至った。この"スコアカード"は過去の戦略の成果を表す財務指標も含んでいるし、財務指標を補うように、将来の業績の決定要因ともいえるような顧客満足度、社内のプロセスおよび組織の改善や改革といったものを評価する、オペレーション上の指標も入っている。

　このスコアカードは飛行機のコックピットでいうと、各種計器の指針盤と指示器のようなものである。飛行機の操縦は複雑であり、パイロットはフライトするにあたり、多方面から見た詳細な情報が必要となってくる。燃料、スピード、高度、方位、目的地および、現在そして今後の状態を示すようなその他の項目について把握していなければならない。単一の指標に頼ることはできない。

　今日、企業経営は、同様に複雑極まりなく、マネジャーは同時に複数の分野の指標を把握しなければならないのである。

　このバランスド・スコアカードは事業を4つの視点から見ている（図1「業績にリンクする"バランスド・スコアカード"」参照）。またこれは次の4つの基本的な問題の答えを導くようになっている。

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□顧客はどう見ているか（顧客）

□どの分野において秀でるべきか（企業体内部）