かつて「時は金なり」であった。だが、今や「時は金よりも価値がある」時代である。マッキンゼー社のレポートによれば、製品開発が6カ月遅れることで失う税引き後利益が平均33％に上るのに対し、製品開発費を50％余分につぎ込んだときに失う利益は3.5％にすぎない。新製品が成功するかどうかは、その開発コストよりも開発に要する時間にかかっているのだ。多くの先進的メーカーは、そのことを認識するようになっている。

　従って、経営者たちが新製品の開発サイクルを短くしようと必死になるのも不思議ではない。ヒューレット・パッカード社においては、売り上げの50％以上が過去3年間に導入された製品によるものであり、常時500以上の製品開発プロジェクトが進行中である。また、ボーイング社のように数年の間にごく少数の新製品しか開発しない企業でも、その開発時間を短縮することに力を入れている。

　製品開発サイクルを短縮する最も効果的な方法は、部門横断的な製品開発チームによる共同作業である、と一般には信じられている。しかしながら、実際にマーケティング担当者、開発エンジニア、製造エンジニアらが、お互い壁越しに仕様書を投げ合う以上の協力をするというのは、「言うは易し」なのである。

　異なった部門の人間同士が協力するのは、困難かつ不確実であり、相互理解の不足に悩まされることが多い。新製品開発チームの構成員は、お互いの判断や業績に対して批評を加えられる経験も資格もないことが多く、特にプロジェクト進行中にはそうである。他部門からきた同僚が知っていることを全部知るわけもないし、また不可能だ。そして、不確実な要素はいろいろな形で入り込んでくる。顧客は新製品にどんな特色を望んでいるか、それはどれだけの売り上げになりうるか、その特色は技術的に開発可能か、新製品は望ましい価格で製造可能か。新製品開発に伴う困難の多くは、これらの問いに対して異なった部門から集まった人々が答えを見つけ、合意を形成していくことに原因があるといえよう。

　当然、チームのメンバーたちが他部門の仕事とすべての部門間の相互関係を理解するようになれば、製品の成功に結び付く賢明な意思決定も行われやすくなる。しかし、どうしたら理解できるようになるのだろうか。ヒューレット・パッカード社の創始者の一人であるビル・ヒューレットは、「数字に表せぬものは管理することもできない」、あるいは「数字で判断できる仕事は実行できる仕事である」とよく言っていた。つまり、新製品開発チームにとっては、皆でやろうと決めた仕事をどれだけうまくこなしているかについて、メンバーの1人1人が評価できるような物差しをつくることが重要なのである。先進的なメーカーは、最大の利益を生み出す製品を最短時間で開発しなければならないが、部門横断的な製品開発チームのマネジャーたちが、この目標に向けて部下たちを指揮していく際、どんな評価手法を用いたらよいのだろうか。

　マネジャーたちが用いる評価手法としては、次のような要件を備えれば理想的といえよう。すなわち、新製品開発プロジェクトを進めながら、同時にその進み具合をモニターすることができるようになる。また、異なった部門からきたメンバーたちが、自分自身や同僚の行う意思決定がプロジェクト全体に及ぼす影響を評価することも可能となる。メンバー同士で、客観的に問題を提起し、批判もしうるので、協力体制も強化される。メンバーの学習と進歩も促す。日常の会議中、封筒の裏にでも描くことができるほど、読み取ったり説明したりするのが容易であり、プロジェクトの進行状況を全体像でとらえ、視覚化することもできる。

　実際、ヒューレット・パッカード社では、1987年以来、そのような評価手法を使ってきている。我々が「リターン・マップ」（新製品プロジェクト業績評価図表）と呼ぶこの手法は、非常に簡便でうまくいくので、今では社の製品開発サイクルを決定するのになくてはならないものとなっている。リターン・マップは、製品の業績に対するすべてのチーム・メンバーの貢献度を時間と金額でグラフに表すものである。何よりもまず、製品開発の重要要素である投資と収益がグラフに表されるが、それとともに、製品を開発し、市場に導入し、収益を上げるようになるまでの経過時間も表される。

　リターン・マップ上で重要な点は、当然のことながら、製品の売り上げが開発のための初期投資額を回収するのに十分な利益を上げた時点、すなわち、プロジェクトの損益分岐点である。だが、この手法の真価は、グラフ上に表されるものにではなく、それを用いることによる効用にこそ見いだされる。リターン・マップによって、すべての部門に共通の目標、尺度ができ、チームの視点も「だれの責任か」ということから「何をなすべきか」にシフトすることになる。さらに重要なことは、チームのメンバーたちが、それぞれの任務を果たすのにかかる時間とカネ、自分たちの行動がプロジェクトの成果全体に及ぼす影響度を評価し、また、再評価するようになることである。チームの共同作業の全体像が与えられることで、唯一機能しうる規律、つまり自己規律が生まれるのである。

リターン・マップの構成要素

　リターン・マップは、すべての部門マネジャーがプロジェクト・チームの業績を評価するためのものとしてつくられている。基本的には、X軸、Y軸それぞれに時間と金額を表す二次元のグラフである。X軸は通常の場合、線型目盛りだが、Y軸は対数目盛りで表すのが効果的だ。成績のよい製品は、売り上げと投資の比が100：1より大きくなるからである。Y軸が表しているのは累積額であることに注意しよう。X軸のほうは、調査、開発、製造販売のフェーズごとに3つに区分されている（図1参照）。

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