顧客の獲得に成功する製品を次々と開発している企業がある。その一方で、しばしば失敗している企業もある。この両者を隔てている要因は、統合性（Integrity）にある。製品はすべて、それを生み出した組織と開発プロセスを反映する。成功製品、すなわち統合性を持った製品を一貫して開発している企業は、企業自身に整合性があり統合的である。そして、この整合性は組織構造と戦略のレベルにとどまらず、日常的な活動と個人の判断力のレベルにも特徴的に表れており、そして日常的な活動と個人の判断力のほうがはるかに重要である。組織としての統合性を有する企業は、ライバルが容易に到達できない競争優位の源泉を持っていることになる。

　製品、組織のいずれについても統合性が最重要課題となってきたのは、新製品が産業競争の中で大きな役割を果たし、性能や価格のみによって競争に勝つのが困難となってきたことがきっかけである。もちろん、新製品は常に顧客を魅了し、興奮させてはきた。ヘンリー・フォードのモデルAの場合、ディーラーのショールームの外に暴動に近い群衆が押し寄せたことが新聞の一面を飾っている。しかし、今日では乗用車、コンピュータからジェットエンジン、産業用制御装置に至る産業において、新製品が競争の焦点となっている。高品質の製品を、より迅速に、より効率的に、そしてより効果的に開発することが全世界の企業幹部にとって最優先の競争課題となっているのである。

　製品開発が何ゆえかくも重要性を増しつつあるのかは、周知の3つの要因から説明できる。つまり、過去20年間に見られた国際競争の激化、技術進歩の加速化、そして顧客の洗練度と要求の高度化であり、これによって多くの消費財市場や産業財市場で"まあまあ"の商品というだけではもはや不十分、となっている。ところが、この同じ要因が同時に製品の統合性の達成を一層困難にしているのである。

　1987年に日本の自動車市場にそれぞれ4輪操舵システム（4WS）を導入したマツダとホンダの結果を見てみよう。この操舵システムに関してマツダは電子制御、ホンダは機械式というように、両社は異なる技術を用いたが、いずれも洗練度、経済性、信頼性の点では等しく優れていた。10年前なら双方とも成功例として相まみえていたと想像される。だが時代は変わった。ホンダの顧客はその大半が新車の購入の際に4WSの搭載を選び、一方、マツダのシステムの売れ行きは不振で、これを失敗と見る向きが多かった。

　消費者の反応がこのように対照的だったのはなぜか。それは製品の統合性である。ホンダは4輪操舵システムをプレリュードに搭載したが、このスポーティーで進歩的イメージを持つ2ドア・クーペは、技術に対する消費者の感覚とマッチした。製品のコンセプトと新しいコンポーネントが違和感なく一体化し、この結果、プレリュードは潜在購入者に対して整合性あるメッセージを送ったのである。これとは対照的にマツダは4輪駆動システムを5ドア・ハッチバックのカペラ（このモデルそのものは一流品である）に搭載したが、消費者はこの車を安全性と信頼性の面からとらえていた。結果的にはこの車の保守的、家庭的イメージと、レース的イメージの操舵システムの間にミスマッチがあったのである。10年前ならともかく、マツダの潜在顧客は技術のみで心を動かすには洗練されすぎていた。従って、"感覚"（feel）も含めてすべての面で自分たちの期待を満足させる車でなければ買う理由が全くなかったのだ。マツダの新しい広告キャッチフレーズの"It just feels right"は、同社の経営者がこの時の教訓を深く心に留めていることを示唆している。

　製品統合性（product integrity）は基本的機能や技術的性能よりもはるかに広範な概念である。製品について豊富な知識を蓄積している顧客は、新しいモデルの基本的機能や経済性と、もっと微妙な製品属性とのバランスが実現されていることを期待する。一般消費者は、新製品と自分たちの価値観やライフスタイルとの調和を期待している。産業財の顧客は新製品が作業システムや生産プロセス内の既存の構成部分とうまく適合することを期待する。新製品がこのバランスをどの程度達成しているかが、製品統合性を計る1つの物差しとなる。統合性の重要な尺度の1つは市場シェアだが、これはある製品が時間の経過とともにどの程度顧客を引きつけ、満足させているかを示している。

　製品統合性には、内部外部双方の次元がある。内部統合性とは、製品の機能とその構造の間の整合性を指す。部品が支障なく組み合わさり、コンポーネントが相互に調和して適切に機能し、レイアウトが利用可能なスペースを最大化しているかということだ。組織の面における内部統合性は、主として社内における協調、またはサプライヤーとの部門横断的な協調を通じて達成される。この種の協調を通じた内部統合性の促進は近年、製品開発における標準的な手法になりつつある。

　一方、外部統合性とは、製品の性能と顧客の期待との一致を指す。ホンダとマツダが競合していたような変動の激しい市場においては、外部統合性は製品の競争力にとって決定的な役割を果たす。にもかかわらず多くの場合、外部統合性はいまだ未開拓の潜在的機会にとどまっている。多くの企業は顧客の将来の要求の予測を、マーケティング部門の製品企画担当者や製品技術部門のテスト担当者などといった機能別部門に任せている。だが彼らは顧客の期待が持つ明確な意味を製品開発組織全体に統合していくことにはほとんど、あるいは全く関心を払っていない。

　もちろん例外はある。新製品開発に関する6年にわたる研究（囲み「調査の背景」参照）において、我々は統合性を有する製品を一貫して開発してきた一握りの企業を見てきた。こうした企業を際立たせているのは、その組織と経営のパターンに乖離が見られないことである。人々の仕事のやり方、意思決定の方法、サプライヤーを自社の活動に統合化するやり方など、すべてがその企業の戦略と整合性を保ち、かつそれを支援していた。製品ラインを新鮮かつ多様な形に維持することが最終目標である場合には、迅速性と柔軟性が開発プロセスのあらゆる段階に明瞭に現れていた。そして柔軟性と迅速な問題解決が人と組織の一部になるような形に習慣や心構えが形成されていた。例えば、製品計画では膨大な数の部品をサプライヤーに依存するが、彼らは、たとえその日の遅くに設計変更があった場合ですら、厳しいスケジュールと高い品質基準の双方を遵守することを最優先していた。製品技術者と生産技術者は、非公式ながら緊密な協力を通じてボディパネルや金型を共同開発していたが、これは不必要なミスを防ぎ、問題をその場その場で解決するためであった。生産担当者は開発プロセスの早い段階で質の高い試作車を製作し、これを用いて製品設計を量産の実態に即してテストすることにより、その後のコスト高につながる遅延ややり直しが発生するのを回避した。