家族主義的経営と同族企業が依然として盛行しているブラジルにおいて、私はある製造企業の社長を務めているが、この会社では800人の従業員を責任ある大人として扱っている。工場労働者も含めて彼らの大部分は勤務時間を自分で決めている。会社の帳簿はだれでも見ることができる。会社の多数の重要な決定を決める投票には大多数が参加する。職務内容にかかわらず全員が月給制で給料を受け、150人以上の管理者も給与とボーナスを自分で決める。

　企業の運営のやり方としては、これは型破りに見えるかもしれないが、これがうまくいっているようなのである。1980年当時は財政的破綻に瀕していたセムコ（Semco）だが、今ではブラジルでも最も急成長の企業の1つに数えられ、1988年の利益率は売上高3700万ドルに対して10％に達している。わが社の5つの工場では、舶用ポンプ、デジタル・スキャナー、業務用皿洗い機、トラック用フィルター、さらには風船ガムからロケット燃料まで何にでも使える攪拌機に至るまで、幅広い高度の製品を生産している。顧客には、アルコア、サーブ、ゼネラル・モーターズなどが名を連ねている。またナビスコやネッスルのために多数のクッキー工場を建設した。国際市場での競合企業としては、AMF、ウォーシントン・インダストリーズ、三菱重工業、キャリアが挙げられる。

　経営者団体、労働組合、あるいはマスコミは、わが社をブラジルで最も働きがいのあるベスト企業の1つとして一度ならず取り上げている。事実我々は、もはや求人広告をしていない。一声かければどんなポストにでも300人に及ぶ応募が来る。最上位の5人の幹部（わが社ではカウンセラーと呼んでいる）の中には、フォード・ブラジルの人的資源担当役員、15年間クライスラーの幹部を務めたベテラン、あるいはもっと大きな企業の社長の職をなげうってセムコに来た人がいる。

　1980年、私の父が創業した27年後に私が入ったときは、セムコは従業員数は約100人、船舶用の油圧ポンプをつくって約400万ドルの売り上げを上げていたが、まさに破滅の瀬戸際をよろめいている状態であった。1981年から1982年いっぱい、我々は融資を求めて銀行から銀行を駆け巡ると同時に、会社が倒産に瀕しているという、根強く同時に十分根拠のある噂と戦った。一晩中会社でファイルを読んだり、ご立派な幹部たちがはるか昔に個人的に署名し、そして個人的に忘れてしまった契約の手がかりを求めて机の引き出しを捜し回ったことも珍しくない。

　ほとんどの管理者と社外重役の間では、2つのことが緊急に必要とされているという点で意見が一致した。専門的経営と多角化である。実際にはこの2つの方策は長年にわたって議論されてきたのだが、単なる願望の域を超えて前進したことは一度としてなかった。

　2年の間、我々は他社の製品をブラジルで生産するためのライセンスを探すことにあらゆる努力を傾注した。出張も頻繁にした。ある日には、オスロで朝食をとり、ニューヨークで昼食、シンシナチで夕食を食べ、その夜はサンフランシスコで泊まったことがあったのを思い出す。障害は大きかった。わが社は国際的にはもちろん、国内でも知名度が低かった。ブラジルの奇矯な政治的風土と極めて厳しい事業規制に危惧を抱いたために、まとまらなかった企業も少なくない。

　しかしそれでも、幸運に恵まれ、4つの大陸の企業の茂みから獲物を駆り立てる不屈の計画は最終的には報われた。1982年までに我々は7つのライセンス協定に署名した。わが社の舶用事業部（かつてはそれが会社そのものであった）は、今では全売上高の60％を占めるにすぎない。それ以上に管理者と役員がすべて一族とは無関係の専門家になったことが大きい。

　セムコがようやくもとの基盤を回復したので、次には企業買収段階に入ったが、この場合、現実に数百万ドルの支出が必要なのはもちろん、その後2、3年間にさらに数百万ドルの赤字を覚悟しなければならなかった。こうした成長のための資金はすべて銀行によったが、金利は年率40％から900％に達するインフレ率を30％程度上回るのが通例であった。当時ブラジルには長期資金なるものは存在しなかったので、これらはいずれも最大期限である90日間の融資であった。わが社は政府と援助機関のいずれからも1セントも受け取っておらず、また不正利得や賄賂は1銭たりとも払ったことがない。

　我々はこれをいかに成し遂げ、生き残ってきたのか。いうまでもなく懸命に働くことによってである。加えてすべての企業の成功の基礎である幸運だ。だが最も重要なのは、私の考えでは我々が経営の概念を全面的に転換したことである。こうした転回がなければハードワークや幸運があったとしても、わが社は難局から切り抜けることはできなかった。

　セムコは3つの基本的な価値を重視しており、これに基づいて約30の経営計画を立てている。その価値とは、民主主義、利益分与、及び情報であり、これらは複雑な環の形で機能し、それぞれが他の2つと相互依存関係にある。そのうちの1つを排除すれば、他の2つも無意味となってしまう。わが社の企業構造、従業員の自由、労組関係、工場規模の限度設定は、いずれもこれらの原則を取り入れたことからくる結果なのである。