欧米企業の競争力はなぜ低下したか

　今日多くの産業分野の経営者は、世界市場に新たに参入してきたライバルの競争上の優位性に対抗するため、あらゆる手段を講じている。例えば、低賃金コストを求めて生産拠点を移したり、世界的規模の経済を達成するために、生産ラインの合理化を行ったり、QC活動、ジャスト・イン・タイム（かんばん）方式をはじめ、人的資源に関する日本的慣行を導入するなどが挙げられる。それでもまだライバルに対抗できないとみれば、自社を苦境に追い込んだ競争相手と戦略的提携を結ぶことさえしばしばある。

　このような自発的な対策は、それなりの重要性はあるものの、ほとんどは模倣の域を脱していない。あまりにも多くの企業が、ライバルがすでに享受しているコストや品質の優位性に追随するために、実に巨大なエネルギーを消費している。模倣は相手に対する最も誠実なおせじかもしれないが、自社の競争力の再活性化にはつながらないであろう。さらに、模倣に基づく戦略は、すでにそれをマスターしたライバルには、手にとるようにわかるばかりか、成功しているライバルは常に前進を続けている。そこで多くの経営者は、いつ果てるともしれない追いかけゲームのわなにはまったと感じ、ライバルが新たな成果を上げるたびに驚くのも当然といえる。

　そこでこれらの経営者と企業が、かつての競争力を取り戻すにはどうしたらよいか。それにはまず多くの基本的な戦略概念について、その内容を考え直してみる必要がある（1）。これまでの経過を振り返ると、西側の企業の"戦略"が盛んになるにつれて、競争力は逆に弱まってきた。戦略と競争力とのこのような関係は、偶発的なことかもしれないが、そうとは思えない。欧米の企業はこれまで、様々な戦略概念、例えば"戦略的適合"（経営資源とチャンスとの適合）、"一般的戦略"（低コスト対差別化対焦点）、"戦略的ヒエラルキー"（目標、戦略、戦術）などを企業経営に適用して、競争力の低下傾向にしばしば歯止めをかけてきた。

　一方、新たに世界市場に登場したライバルは、西側の経営者の考え方とは基本的に異なる視点から、戦略を展開する。このようなライバルに対抗するには、既存の正統派的慣行を少々手直ししたところで、企業競争力の再活性化をもたらすとは考えられない。それは、経営効率の小幅な改善を行うのと変わらないのである（別掲"戦略の再構築"参照）。

戦略の再構築

　過去10年間にわたって、地球規模の競争、国際提携、多国籍経営などの問題について行ってきた調査を通じて、私たちは欧米や日本のシニア・マネジャーと親しく接する機会を得た。世界市場である企業は成功し、他の企業は失敗するのはなぜか。その原因を究明している中に、欧米と極東の経営者の競争上の戦略に関する考え方に大きな違いがあるのではないか、という疑問がますます強まった。そして、この違いが理解できれば、両者の競争戦争の進め方と結末の解明に役立つと同時に、日本の興隆と欧米の衰退についての従来の説明を補足できるかもしれないと考えるに至った。

　私たちはまず、調査に参加したシニア・マネジャーの暗黙の戦略モデルを図解し、次に、特定の競争戦争の詳しい歴史をまとめ上げ、最後に、戦略、競争上の優位性、トップの役割などに関する様々な意見を検証した。

　その結果、2つの対照的な戦略モデルが生まれた。1つは、"戦略的適合"（経営資源とチャンスとの適合）を保つことを柱とするもので、大多数の欧米の経営者が活用してきたモデル。もう1つは、経営資源にテコ入れをすることを柱とするモデルである。両モデルは、お互いに相入れないものではないが、重心が大きく異なっており、その違いが長く続く競争戦争の展開に、大きな影響を及ぼすことになる。

　両モデルは、限られた経営資源で、相対的な環境の中で競争するという問題を認識している。しかし第1モデルは、手持ちの資源に合わせて、野心を"トリミング"することに重点を置くのに対し、第2モデルは、達成できそうもない目標を目指して、資源にテコ入れをすることを重視する。

　両モデルは、相対的な競争上の利点が、相対的な収益性の決め手となることを認識している。両者の違いは、第1モデルの重点は、本質的に維持できるような優位性を求めることにあるのに対し、第2モデルの重点は、新たな優位性を築き上げてライバルを追い抜くために、組織的な学習を促進することに置かれている。

　両モデルは大手のライバルとの対戦の厳しさを認識している点では同じである。が、第1モデルは、"すきま"（niche）を捜すか、難攻不落とみられるライバルにチャレンジするのをあきらめる。一方、第2モデルは、ライバルの優位性を弱めるような新手を考え出す。

　両モデルは、組織の活動範囲のバランスを保つことは、リスクの軽減につながることを認識している。その方法として、第1モデルは現金の発生と流出のバランスを保つような事業のポートフォリオを構築することにより、財務上のリスクの軽減を図る。第2モデルは、バランスがとれ、しかも幅広い"優位性ポートフォリオ"を確保することにより、競争上のリスク軽減を目指す。

　両モデルは、トップが各種の事業計画単位の投資需要を区別できるような方法で、組織を分離する必要性を認めている。第1モデルでは、資源は製品市場別事業単位に配分される。各単位の相互の関係は、製品、流通網、顧客について共通性があるかどうかによって定まる。各事業単位は、その戦略を成功させるために要する、すべての中枢機能を備えているものと想定される。第2モデルでは、中核的技術（例：マイクロ・プロセッサ制御装置、電子画像形成）と製品・市場単位を対象として、投資が行われる。トップはこれらの投資を、各事業単位を横切って追跡し、職務怠慢のために、計画の進展が阻まれないように確認する。

　両モデルは、組織の各層を通じて、一貫性のある行動をとることが必要であると認める。第1モデルは本社と各事業部レベルの一貫性は、主として財務上の目標を一致させることで保たれるとする。また、事業部と機能レベルとの一貫性は、事業部の戦略達成手段を厳しく制約する――例えば標準作業方法を定め、自社が占めている市場の定義を明確化し、業界の慣行に従うなどによって保たれる。第2モデルでは、本社と事業部の一貫性は、特定の戦略的意図を忠実に遂行することで保たれる。また、事業部と機能レベルとの一貫性は、中期目標やチャレンジを忠実に遂行する際に、下位の従業員にもその達成方法を発案させることで保たれる。

　次に、なぜ西側の企業は、新参ライバルの動きを、みごとに先制したという記録に乏しいのだろうか。それは第1に、ライバル企業の分析方法に問題があるからだ。典型的に、それは現存のライバルの現存の経営資源（人材、技術、財務など）を中心としたものである。従って、次の事業計画期間に、自社の利益率と市場シェアを侵すような資源を持つ企業だけが、脅威の対象なのだ。そして、ライバルの底力とか、どのようなペースで新手の競争優位を築くのか、といった点はほとんど組み込まれていない。

　要するに、伝統的分析方法は、走っている車のスナップのようなものだ。写真を見ただけでは、車のスピードや方向、くつろいだ気分で日曜のドライブを楽しんでいるのか、それともグランプリレースのウォーミングアップをしているのか、ほとんど見分けがつかない。多くの経営者は、苦い経験を経て、ある企業の創業時の経営資源（多少にかかわらず）をもとに、その企業が将来グローバルな成功を収めるかどうかを予測するのは難しいと知ったのだ。

　過去を振り返ってみよう。1970年には日本企業の中で、欧米の大企業に匹敵する経営資源、生産高、技術力などを備えたところは、ほとんどなかった。例えば、小松製作所の規模は売上高で比較すると、キャタピラーの35％以下、海外では製品はほとんど販売されておらず、収入の大部分を小型ブルドーザが占めていた。本田技研はアメリカン・モーターより小さく、当時はまだアメリカに車を輸出していなかった。また、キヤノンの複写機事業の発足当初の足どりは、ゼロックスの年商40億ドルの威力と比べると、おぼつかない感じだった。

　もし西側の経営者が、競争会社分析データに、これらの企業を含めていたとしたら、1970年当時と近年の経営資源の格差がいかに驚異的か、次のようにはっきりとわかったであろう。小松製作所は1985年には、広範の土木機械、産業用ロボット、半導体などを含む、売上高28億ドルの会社に成長した。また1987年には、本田技研の全世界の自動車生産台数は、クライスラーとほとんど比肩するほどに増大した。一方、キヤノンの複写機は、ゼロックスの世界市場シェアに数量では、すでに追いついている。

　この事実は次のことをはっきりと示している。現存の競争会社が現在展開している戦術の利点を評価してみても、水面下のライバルの決意、スタミナそして創造性などを理解する役には立たない。今から3000年ほど前、中国の兵法家として名高い孫子は、こう述べたと伝えられる。"私が勝を制した戦術はだれの目にも明らかだ。しかし勝利に至る戦略は、だれにもわからない"。

戦略的意図とは何か

　過去20年間に世界のリーダーの座に上った企業は、常に自社の経営資源や能力とはほど遠い、大いなる野望を抱いて発足した。そして、これらの企業は、組織のすべての階層を通じて、それを勝ち取ろうとの執念を燃やし、10～20年もの間、執念の火を燃やし続けてきたのだ。私たちはそれを"戦略的意図"（ストラテジック・インテント）と称している。