だれかが戦略をプランしているところを想像してみよう。その時、われわれの脳裏には、秩序だって思考を進める姿が浮かんでくるはずである。例えば、1人の重役または数人のグループの重役がオフィスに座り、行動のコースを定めている姿である（この定められたコースを他の人たちがスケジュールにそって忠実に実行していくことになる）。このような状況でのキーワードは理性的理由づけ、すなわち、合理的なコントロール、競争企業や市場についての体系的な分析、自社の強みと弱みの分析、あるいはかような分析の総合的判断にもとづき、明確で、はっきり表現された、完全に開花した企業戦略が策定されてくるといった理性的判断の姿である。

　では次に、だれかが戦略をこつこつ練りあげている、あるいは作りあげている姿を想像してみよう。上記とはまったく違ったイメージが浮かんでくるだろう。すなわち芸術が機械化と異なるように、戦略を工芸的に練りあげていくことも計画化とは異なっている。工芸には、築きあげられた伝統的技能、献身、こまかい部分をマスターした完璧性が要求される。工芸に関して、われわれの心に浮かぶイメージは、思考や理性的判断よりは、長い経験と献身を通じて作りあげられてきた、手元の材料に対する愛着と協調の感情といったものである。どう作っていくかの構成の過程と実際にものを作っていく過程とが学習という流れのなかに融合されて、独創的な戦略が作りあげられているわけである。

　筆者の理論は単純明解である。戦略を工芸的に練りあげるというイメージのほうが、効果性の高い戦略が形成されてくる過程をより忠実にとらえている、という理論である。前者の論理的計画のイメージのほうは、たしかに経営学の文献では長年にわたり人気は高かったけれども、このイメージは戦略形式の過程をゆがめて描写しており、その結果、このイメージを疑問を抱かずに信奉してきた組織を間違った方向に導いてしまっている。

　筆者のこの理論を導きだすに当たっては、ある1人の工芸家、陶芸家の製作の体験を分析し、さらに筆者たちが過去数十年間にわたり多くの企業での戦略形成の過程を研究してきたプロジェクトの研究結果と、この陶芸家の製作体験の過程を比較する。しかし、この2つの過程はまったく異なっているから、筆者の使っている比喩も筆者の導いた結論も、読者にはあまりに唐突に響くかもしれない。しかし、工芸家を1つのまとまった組織ととらえると、彼（または彼女）も、企業の戦略を策定していく人物がつねに対決しているようないくつかの困難な問題、挑戦を乗り越えていかなければならないのだという事実に気づくはずである。すなわち組織の戦略の方向を深く分析していくために、その組織のもつ能力（技能）をしっかり理解していくという挑戦である。「戦略産業」と呼ばれるようなはん雑な手法をまったく忘れ、1人の人物の視点から戦略形成の過程を分析することによっても、企業内での戦略の形成の過程についてのかなりのことを学ぶことができる。われわれが観察を進めていく陶芸家が、その製作過程を管理していかなければならないと同様に、多くの管理者もその戦略を工芸的に練りあげていくことが要請されているのである。

　陶芸家は、製作現場にあっては、ロクロにのった粘土のかたまりを前に座っている。彼女の心はもちろん粘土に集中されているけれども、彼女は同時に自分が過去の経験と未来への展望との中間に座していることも自覚している。過去に彼女にとってうまくいったケース、うまくいかなかったケースを完全に理解している。彼女は、自らの作品、才能、顧客について非常に詳細な知識をもっている。陶芸家として、彼女はこれらのことを分析するというよりは感じとっている。彼女の知識は暗黙のうちのものといえる。これらのことがらは、彼女の指で粘土に手を加えているのと並行的に彼女の頭のなかで感じとられているわけである。ロクロのうえに作りあげられてくる作品は、たしかに彼女の過去の作品の伝統をひいたものであることが多いだろうけれども、ときには伝統を破り、新しい方向をめざすこともありうる。とはいえ、過去は厳然と存在し、未来へ向けて過去が反映されていくことが多い。

　筆者の比喩では、管理者も工芸家であり、戦略は彼らにとっての粘土である。ちょうど陶芸家のように、彼は過去の企業の業績と未来の市場の可能性の中間に座っている。そして彼が真の工芸家である場合には、自らの扱っている状況について、工芸家と同様に、きわめて詳しい身近な知識をその職務に活用していく。この過程が、筆者の主張する「戦略を工芸的に練りあげる」ということの要点である。

　本稿では、これから、この比喩の意味を徐々に分析していくが、この分析では戦略がいかに形成されるべきかということよりは、実際に戦略がいかに形成されていくのかを観察していく。具体的には筆者が先に紹介した2種類の経験を土台としていく。第1はかこみでも述べたように、筆者の主導のもとに、1971年からマックギル大学で進められている「戦略形成に見られる定型的パターン（様式）」の研究プロジェクトである。第2は、1967年に陶芸をはじめ、1人のすぐれた陶芸家としても認められた、筆者の妻の作品の流れをたどっていく。

戦略形成過程の研究

　1971年に、「戦略とは、意思決定（のちには行動）の流れのなかに見られるパターンである」という常識からはずれた定義にいたく興味を覚えた。そこでマックギル大学で研究プロジェクトを開始し、その後13年間にわたり、11の企業組織における数十年間にわたる戦略形成の過程を研究した（さらに、さまざまのレベルに属する学生たちも、上記ほど詳細ではないけれども、約20の企業の戦略形成の過程を研究した）。

　研究チームが対象とした企業は、エア・カナダ（1937年～1976年）、アーコップ（建設、1953年～1978年）、アスベスト社（1912年～1975年）、カナデレ（女性下着メーカー、1939年～1976年）、マックギル大学（1829年～1980年）、カナダ国営映画協会（1939年～1976年）、サタデーナイト・マガジン（1928年～1971年）、シャーブルック・レコード（小規模な日刊新聞社、1946年～1976年）、スタインバーグ社（大規模なスーパーマーケット・チェーン、1971年～1974年）、ベトナム戦争におけるアメリカ軍隊の戦略（1949年～1974年）、フォルクスワーゲン社（1934年～1974年）であった。

　第1段階として、われわれは、上記の組織のそれぞれにおいて採用された重要な行動（例えば店舗のオープンやクローズ、新しい路線の開設、新プロジェクトの導入など）を時代順にリストし、それを表にした。

　第2段階として、これらの行動パターンを見出して、戦略と名づけた。

　第3に、各組織に、われわれが戦略と解釈したものをグラフにして提示した。その結果、それらの戦略が、その組織の成長の重要な節目に当たっているのか否かをはっきり図示することができた（例えば、安定期、流動期、全体的な激動期など）。

　第4に、われわれは、それぞれの組織の戦略の歴史のうちで、大きな変革のキー・ポイントは何であったのかを研究するために、各組織の人たちとのインタビュー、詳しい文献研究を行なった。

　最後に、上記のような詳しい戦略の歴史を入手したあと、研究チームは、戦略形成のプロセスに関する結論を導きだすために、それぞれの組織における研究結果を比較しあった。この際には、次の3つの枠組みをわれわれの比較研究の指標として活用した。

　すなわち、環境、経営のリーダーシップ、企業組織の三者の相互関係、第2に戦略の変革に見られるパターン、第3に戦略が形成されてくるプロセスという3つの枠組みであった。

　本稿では、われわれ研究チームの研究において発見された結論を紹介している。

基本的概念にたちもどるとき

　戦略とは何かと尋ねると、大多数の人たちは、ある種の計画であり、未来の行動を明らかにするガイドであると定義するだろう。では次に、競争相手、政府、あるいは自分の企業が実際にどんな戦略を作ってきたかを尋ねてみると、これに対する多くの人たちの定義では、ほとんど例外なく"過去の行動"、あるいは長年示されてきた行動のパターン（定型）があげられることとなる。したがって、戦略という言葉は、人びとがその差に気づくことなく、ある1つの方法で定義し、まったく別の方法で使用している言葉の好例となっているといえる。

　この現象に対する説明は簡単である。すなわち、戦略に対する公式の定義、あるいはギリシャ語の語源に含まれた意味はわきにおくとして、この言葉は、過去の行動を説明するとともに、意図された行動を表現していくことのために必要とされている。もし戦略は計画され、意図されることが可能であるとすれば、それが追求され、実現される（あるいはケースによっては実現されない）ことも当然といえよう。そして行動に示されたパターン、あるいはわれわれの定義を使えば"実現された戦略"が上記の追求の過程を描写しうることとなる。さらに計画というものが必ずしもパターンを生みだすとはかぎらないのだから（例えば、戦略のうちには意図されたけれども、まったく実現されないものもでてくるわけだから）、パターンが計画から生まれてくるとはかぎらないわけである。現実の組織では、組織が全然気づかないうちに、パターンそのものがしだいに明確に現われてきて（あるいは戦略が形成されてきて）、パターンとして定着してくることもありうるのである。

　パターンというものは、美と同様に、その所有者の心のなかに内包されているものである。しかし、1人の工芸家の作品を時代順に並べて吟味してみると、他人であってもはっきりとしたパターンを識別することは困難ではない（少なくとも期間をかぎってみれば）。例えば、筆者の妻の場合には、1974年までは、陶磁の小ぶりで、装飾の多い動物とかさまざまな対象物を製作していた。ある時、この装飾的小物を作る戦略が急にやみ、新しいパターンがはじまった。つまり、ウエーバー状の彫像や陶磁の器が主流となり、その表面には数々の模様がはいり、素地をいかしたものとなっていった。