多くの企業で、マーケティング部門に所属するプロダクト・マネジャーは、大きなプレッシャーを感じている。ますます複雑さを増し、専門的になっていく世界で、彼らはゼネラリストなのである。彼らは、より多くの仕事をこなし、より多くの専門的技術を学び、より多くの問題と闘わなければならない。しかも、思考し、計画するための時間は少ない。

　彼らは、マーケティングやセールス・プロモーションの推進だけではなく、消費者向け広告を展開して販売チャネルを通じて商品を売ることにも熟達していなければならない。企業経営者が自社のプロダクト・マネジャーの手腕を効果的に発揮させたいと願うのであれば、その手腕を必要とする課題に集中する時間を彼らに与えるべきなのである。

　同時に、コスト統制と緩やかな成長は、ブランド・マネジメント・チームとマーケティング支援スタッフの強化を無視することにつながりやすい。プロダクト・マネジャーは手持ちの資源だけで、間に合わせなければならない。

　大規模で重層的な組織では、プロダクト・マネジャー層のレベルで何が問題になっているかを、トップ・マネジメントが常に把握しているというわけではない。プロダクト・マネジャーが自らの努力を望ましい方向に確実に集中できるようにするために、監査を行なう企業が多くなってきている。

　こうした監査を行なうことによって、プロダクト・マネジャー自身に、何をしようとしているのか、また何をしなければならないと考えているのか――別の言葉でいえば、彼らが時間を最大限有効に使うためには、どうすればよいと考えているのか――を語らせることができる。この監査結果は、プロダクト・マネジャーの努力の方向を正しく設定するための道路地図の役目を果たす。

　監査は、プロダクト・マネジャー自身の時間配分を効率化することに役立つのであるが、これとは別に、例えば支援スタッフにとっては、ラインのマネジャーから指示される仕事の負担を軽減するための方法が示されることにもなる。

　この監査によって、R&D部門や製造部門等々の代表者で構成される部門横断的なチームのメンバーに対して、プロダクト・マネジメント・チームのメンバーとして、いかなる時間の使い方をすべきかを示すことができる。企業文化を構成し、それを担う下級者の教育・訓練を定着させようとしている企業の場合には、トップ層は、監査を行なうことによって、この思想が組織内に、どこまで深く根づいているかを知ることができる。

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監査の方法の設計

　ある消費財企業――この会社をコンシューマー・アイテムズ社と呼ぶことにしよう――のトップは、マーケティング部門のプロダクト・マネジャーの手腕に疑問を感じ、監査を実施することにした。経営者は、初めに監査用の質問と結果について社内の誰もが同じ理解ができるように、用語を定義することからはじめた。次に、特別グループを編成して、プロダクト・マネジャーの課業の洗い出しを実施した。ついで、この会社は、以下の7つの要素を含む質問を作成した。

　1. 各活動に何％の時間を実際に使っているか。