過度の学習重視はかえって業績を損なう

　マネジメント・チームは、スキルの開発やベスト・プラクティスの開拓、そして新しいアイデアや課題の追求などの業務において、学習という行為をどれだけ重視すべきだろうか。

　我々は「フォーチュン100」に選ばれた某消費財メーカーの2つのビジネス・ユニットのマネジメント・チームについて調査したところ、それぞれの学習文化はまったく異なっていた。これについて考えてみたい。

　赤チームのメンバーは、改革や継続的学習を推し進め、さらには部門内の業務をたえず再評価して修正を加えていた。一方、青チームのメンバーはまったく違う。「壊れていないものに手を加えるな」という執務態度で、過去の成功をテコにしたり、既存プロセスに手を入れたりすることに重点を置いていた。

　では、利益目標を達成し、年度末に多額のボーナスを獲得し、各支社から祝福されたのはどちらのチームだったか。実は両方ともだったのである。

　一見、これは意外な結果であるように思える。ほとんどの執行役員が、実証済みの方法に固執したチームは必ずや行き詰まると予測しただろう。これと同じ根拠から、学習は業績向上の推進力となり、競争優位性をもたらすと確信していただろう。

　我々は、マネジメント・チームが学習に努めるその方法と理由や、学習によって何が起こるのかについて、10年に及ぶ調査を実施してきた。その結果が示しているのは「物事ほどほどが肝心」である。赤と青両チームの例からわかるのは、学習形態が両極端に異なるチームでも同水準の業績を実現できるということである。