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マネジメントの汚点をあぶり出す

　あなたは、救った患者よりも死なせてしまった患者のほうが多い医師をどう思うだろうか。 解決した殺人事件よりも多くの殺人をみずから行った刑事についてはどうか。教え子が進級するにつれて賢くするどころか愚かにしてしまう教師は。もし、期待とは逆のこのような結果が例外ではなく一般的で、ほとんどの医師、ほとんどの刑事、ほとんどの教師がこんな有り様だったら、どうだろうか。おそらく当惑するどころではなく、怒りを覚えるだろう。「何とかすべきだ」と訴えるだろう。

　それなのに、たいていのマネジャーは社員の熱意を引き出すどころか削ぐ傾向が強いというデータについて、なぜ私たちは無頓着なのだろうか。現行のマネジメントの仕組みが偉業の達成を促すどころか妨げる傾向が強くても、なぜ少しも怒らないのだろうか。

　タワーズワトソン（旧タワーズペリン）が実施した2007～2008年版の『グローバル・ワークフォース・スタディ』を考えてみたい。タワーズワトソンは世界各地における社員の仕事への関わりを調べるために、18カ国9万人超にアンケート調査を行った。 この調査は、意思決定に参画できるか、革新的な発想を奨励されているか、技能向上につながる業務を経験できるか、上級幹部が社員の幸せに関心を示しているかなど、職場での関与の度合いを左右する主な要因の多くを網羅している。

　結果はというと、「会社のために全力を尽くそう」というやる気満々の社員はかろうじて5人に1人（21%）だった。4割近く（38%）はほとんど、あるいは完全にやる気を失っており、残りはどちらでもないという状態だった。これは取り繕いようがない。このデータは、従来どおりのマネジメントを辛辣に批判しているのだ。

　では、私たちはなぜこの結果に憤慨しないのだろうか。私は毎年、何千人もの経営者やマネジャーと話をするが、社員の熱意や関与はまったく話題に上らない。このあからさまな無視をどう説明すればよいのだろう。以下のようないくつかの仮説が考えられる。

1. 無知。経営者やマネジャーは、社員の大半が仕事への関心を失っている状況に、本当に気づいていないのかもしれない。企業リーダーは、タワーズワトソンによるものと同じような調査結果を見ていないのかもしれない。 あるいは、EQ（心の知能指数）が足りず、働き手の大多数が抱く軽度の不満を理解できないだけだろうか。

2. 無関心。もうひとつの説明は、マネジャーは多くの社員が仕事に打ち込まずにいるのを知っているが気にしていない、というものだ。理由としては、冷淡な企業文化のせいで他人に感情移入できなくなってしまったか、社員が仕事に打ち込むかどうかは財務的に大きな意味を持たないと考えているか、どちらかだろう。仕事熱心な社員は好ましいが、不可欠ではないのだと。

3. 無能。マネジャーは状況を憂えているが、改善の手立てが思い浮かばない、という場合もあるだろう。結局のところ、仕事の多くは退屈きわまりないものである。 店員、工員、コールセンターのスタッフ、事務アシスタントなどは退屈して当然なのだから、どうしようもないではないか――。刑務所の監視員と同じくマネジャーも、いつも目を光らす相手が不意に生きる喜びを漲らせたら、わけが分からず呆気に取られるだろう。

　以上の仮説を吟味したい。 第一の仮説は、現実味がないように思われる。漫画『ディルバート』を読んだ経験のある人なら誰でも、大組織には皮肉な見方や受け身の姿勢がはびこっていることを知っているはずだ。これを見過ごすのは現実逃避主義者だけである。

　第二の仮説はもう少し実情に近い。 私の見たところ、多くの経営者やマネジャーは、社員のやる気と財務成果との重要なつながりをいまだに掴んでいない。社員の熱意や関与度が高い企業は、そうでない企業よりも収益の伸び率や収益率で勝っている。これはタワーズワトソンの調査やベントレー・カレッジのラジ・シソディア教授の調査によって裏付けられている。 仕事の喜びと収益性の相関関係は今後強まっていく可能性が高い。その理由を、アップルの〈iPhone〉を例に引きながら説明したい。

「アップルは、携帯電話業界の経験がゼロだったにもかかわらず、なぜあれほど速やかに参入できたのだろうか」と自問してほしい。社外のベンダーが持つ数々の商品知識や標準化された部品を活かすことができた、というのが答えである。携帯電話を製造する企業は、アジアを中心に数多い。ただしこれは、アップルが短期間に携帯ビジネスに参入できた説明にはなっているが、〈iPhone〉が華々しい成功を収めた理由を説明してはいない。2011年第1四半期には、ノキアがアップルの六倍近い携帯電話を販売したが、利益はアップルのほうが多かった。なぜなら、『コンピュータ・ワールド』のブログに引用されたストラテジー・アナリティクスの独自報告によれば、〈iPhone〉の平均卸売価格が638ドルであるのに対して、ノキアの標準機種では87ドルだったのだ。

　収益でトップに立つには規模の大きさは必要ないが、どこよりも差別化ができていなくてはならない、という教訓が得られる。アップルは、自社特有の豊富な知識を活かすことによって、〈iPhone〉をドル箱にした。2007年6月にお目見えしたこの製品には独自の機能がいくつも搭載されていた。タッチスクリーン、内蔵型音楽プレイヤー、高性能ブラウザ、さらには天気、株価、ユーチューブなどを見ることのできる便利なアプリケーションの数々。

　利益率でアップルがノキアに大きく水をあける状況は、シンプルな事実を反映している。 携帯電話をつくるに際してアップルはノキアと比べて、標準的な部品に多くの差別化要因をきわめて効率よく添えたのである。言葉を換えるなら、〈iPhone〉のバリューチェーンを構成するさまざまな企業のうち、アップルはコスト当たりの差別化効果、したがって利益率が圧倒的に高いのである。

　知識が普及した世の中では、大きな利益を手にするのは特殊な知識を生み出す力を持った企業である。この場合の成功とは、資本調整後の社員一人当たり利益を尺度とする。 ご想像どおり、アップルは社員当たり利益で主な競合他社を大きく引き離しており、利益と純固定資産の比率でも同様である。

　業界の生態系のどこに位置しているか、垂直統合あるいは水平統合がどれだけ進んでいるかは、重要ではない。肝心なのは、「顧客が認識する価値」の相対的なシェアであり、その価値を生み出すためにどれだけのコストがかかるかである。 差別化のシェアが高ければ高いほど、業界の全利益に占めるシェアも高くなる。

　もちろん、アップルといえども日用品化（コモディティ化）の潮流と無縁ではない。 〈iPhone〉の独自機能の多くは、発売から数カ月後には競合他社によって模倣されていた。このためアップルはふたたびイノベーションを実現しなくてはならず、社外の開発者に声をかけて〈iPhone〉向けのアプリケーションをつくってもらい、ポータブル・コンピューティング革命の基盤を築いた。 この時もまた、〈ブラックベリー〉やグーグルによる熱心な模倣を招いた。

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　では、以上の内容は社員のやる気とどう関係するのだろうか。 顧客が毎朝起きて「何か新しいもの、ほかとは違うもの、素晴らしいものはないか？」と考えるような世の中では、企業が繁栄するかどうかは、あらゆる階層の社員の主体性、想像力、情熱を引き出せるかどうかにかかっている。 そしてそのためには、全員が自分の仕事、勤務先やその使命と精神面で強くつながっていることが欠かせない。

　前著『経営の未来』で私は、マズローの欲求五段階に似た簡単なフレームワークを提示した。 ただし、このピラミッドは人間の欲求ではなく仕事上の能力にまつわるものである（【図表】を参照）。

　最底辺に位置するのは「従順」である。 毎日欠かさず出勤して、指示どおりにルールや手順すべてに従う社員がここに当てはまる。 これは重要であるし、大規模な企業では不可欠なものである。 このひとつ上の段階は「勤勉」である。 仕事を途中で投げ出したりせず、優れた成果を出すことに責任を持ち、骨身を惜しまずに働くことを指す。これもまた不可欠である。怠け者揃いの企業は勝ち組になれない。 次の「専門性」は知性あるいは個人としての力量を意味する。どの企業も、十分な訓練を積み、さらなる向上心に燃えた、世界レベルの技能者を求めている。

　困ったことに、従順、勤勉、有能といった資質を持った人材は世界中で決して珍しくなくなってきている。 世界のどこででも雇うことができ、インドや中国では人件費はきわめて低い水準にある。これに気づいた企業は、十分な訓練を積んだ従順な人材が余剰状態にある国に、膨大な仕事をアウトソーシングしている。にもかかわらず、国ごとの賃金格差を活かした戦略は長期的な競争優位をもたらすものではない。安価な生産要素は、ライバル企業もみなほぼ同じように利用できるからである。つまり、社員から従順さ、勤勉さ、知識だけしか引き出せないなら、あなたの会社はいずれ経営が傾くということである。

　そこで能力のピラミッドを登る必要がある。専門性の上は「主体性」である。 主体性を持った人材は、課題や機会を見て取るとすぐさま行動を起こす。 職務説明書に縛られる指示待ち族とは違い、生まれつき積極性を備えている。その上は「創造性」である。常識に挑戦する意欲を持ち、いつでも素晴らしいアイデアはないかとよその業界の様子を探るような、そんな資質だ。 ピラミッドの頂点に位置するのは「情熱」である。仕事を使命、社会をよい方向に変える手段と捉える姿勢である。このような情熱漲る人材にとっては、仕事と趣味の境界はあったとしてもごく曖昧なものだ。彼らは仕事に自分のすべてを傾ける。ただ漫然と会社に来ているだけの人材を横目に、仕事に没頭しているのである。

生き残るために取り組むべき5つの課題
『経営は何をすべきか』

［著者］ゲイリー・ハメル
［翻訳］有賀 裕子
［内容紹介］ウォール・ストリート・ジャーナル誌が選ぶ世界ナンバー１経営思想家であり、『コア・コンピタンス経営』『経営の未来』で有名なゲイリー・ハメル氏。同氏がグローバル社会において求められるマネジメントとは何か。混沌とした状況で、いま、そして今後、何を指針としていくべきか。経営の大家が送る渾身の提言。

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