サマリー：IT未経験者が起点となり、約100の業務をノーコードで内製化。月間約2800時間の作業削減に加え、取引先やグループ会社との業務にも広げ、ガバナンスを強化した。組織と人材の自律・自走への過程を追う。

DXと人的資本経営の両立は、日本企業にとって避けて通れない経営課題である。しかし、IT人材の約7割がベンダー側に偏在する我が国では、現場がデジタル変革を推進したくとも、その手段をみずから持てないという構造的なジレンマが横たわる。この壁を、「自律型人材の育成」と「デジタルの民主化」を両輪として乗り越えようとする企業がある。家電から住宅・金融・環境へと「くらしまるごと」の価値提案を推進するヤマダホールディングスだ。本稿では、同社の変革の軌跡から、人的資本を解き放つDXの実践知を探る。

「くらしまるごと」戦略と人材戦略の結節点

　ヤマダホールディングス（HD）はいま、大きな転換期にある。単品家電の価格競争から、家電、家具・インテリア、リフォーム、住宅、金融までを包括する「くらしまるごと」の価値提案へ。事業領域が高度化・複雑化する中で、従来のマニュアル型・指示待ち型の人材では、顧客の期待に応えられなくなった。

「お客様自身も気づいていない潜在的なニーズを引き出し、みずから価値を組み立てて提案できる自律性と横断的視点が何よりも重要になりました」。同社の代表取締役副社長でCHROを務める小暮めぐ美氏は、経営戦略が人材要件を根本から変えたと語る。

　この認識は、人事制度の刷新という形で具現化された。2026年4月、ヤマダHDとヤマダデンキは給与・教育制度を一新。人事等級を7段階に簡素化し、キャリアパスと評価基準を可視化した。狙いは、何を学び、何を身につければ次のステージへ進めるのかを社員自身が描けるようにすること。自律的な成長の選択を、制度が後押しする設計である。さらにグループ会社間の待遇差を解消し、「デンキ」「住建」「金融」といった異なる事業セグメントへ社員が不安なく挑戦・異動できる環境も整えた。事業の垣根を越えた人材流動性が、「くらしまるごと」戦略を支える基盤となる。

　制度設計の根底にあるのは、自律性・エンゲージメント・生産性の3つが連動するという確信だ。「当社の調査では、エンゲージメントの高い社員ほど生産性も高いという結果が出ています。エンゲージメントは、生産性向上を牽引する先行指標なのです」と小暮氏は強調する。この連動性を経営の最優先事項と位置づけるため、2026年3月期からは役員報酬の20％にエンゲージメントサーベイ等の結果を反映するサステナビリティ連動報酬も導入した。経営陣みずからが人的資本経営への本気度を示した格好である。

ヤマダホールディングス
代表取締役 兼 副社長執行役員 CHRO
小暮めぐ美氏

　小暮氏が描くシナリオは明快だ。社員の自律的な成長がエンゲージメントを高め、1人当たりの生産性を押し上げ、最終的に財務指標の向上へとつながる――人的資本を起点とする企業価値の好循環である。指示を待つ受動的な組織からは、当事者意識も共感も生まれない。「特定の優秀な人材や熟練者に頼る属人化」から脱却し、誰もが自律的に育つ仕組みを組織に埋め込む。それこそがヤマダHDの人的資本経営の核心である。

　だが、戦略と制度を整えただけで、組織が変わるわけではない。自律型人材が本当に育つには、現場が課題を発見し、解決策をみずからの手で実装できる「武器」が不可欠だ。ヤマダHDにおいてその武器となったのが、ドリーム・アーツが提供する大企業向けノーコード開発基盤「SmartDB」（スマートデービー）を活用した現場主導のデジタル変革、すなわち「デジタルの民主化」だった。